リーダーメッセージ

業務遂行の守り手から、価値創造の担い手へ
4領域から経営を支える総務購買本部の現在地

グループ総務購買本部本部長 グループ総務購買本部本部長 東條敦 Atsushi Tojo

社会の基盤をつくる仕事を志し、新卒で出光興産に入社。輸入船のチャーター業務に関わったことがきっかけで「買う側」の仕事に興味を持つ。2001年、急速にマーケットを拡大していた通信業界に転身し、2005年よりソフトバンクの購買部門で19年勤務。2024年3月にパーソルホールディングスにジョインしグループ総務購買本部の本部長を務めている。

プロフィール詳細

かつて「総務」や「購買」といえば、組織のインフラを整え、コスト削減や効率化によって社員の業務や企業活動を支える裏方としての機能が中心でした。営業やマーケティングといった、花形部署を支える存在をイメージする人も多いでしょう。

しかし、ビジネス環境が複雑化・多様化し、法令や制度がめまぐるしく変わるいま、「場」「物」「仕組み」「コスト」を総合的に扱う総務や購買には「企業の頭脳」としての役割が求められています。

これまでの購買経験を活かしてグループ総務購買本部を牽引する東條敦さんに、同部の使命や組織風土、今後の展望などを聞きました。

創業期のようなダイナミズムを体感できるグループ総務購買本部

グループ総務購買本部は、2023年に設立された新しい部門です。それまではグループ人事本部配下の総務部として、オフィス環境や備品の管理などを通じ、間接的・直接的に社員のはたらきやすさ向上に取り組んでいました。

独立のきっかけは、グループ148社、7万人超まで成長した組織の効率化を図る上で、従来のような「依頼に応えて動く」受け身の体制では限界があったためです。
また、間接材の購買業務がグループ各社に任され、総務部が集中購買する品目が一部に限られていたことも、コンプライアンスやガバナンスの強化に対する社会的な要請が強まる中で、改善の余地がありました。

長く購買の領域でキャリアを積み、キャリアの終盤をどう過ごすかを考えていた私に声がかかったのは、こうした改革が動き出したタイミングです。
社会の基盤を作る仕事をしたいと思い、エネルギーや通信の領域ではたらいてきた私にとって、究極の社会インフラといえる人材業界で経験を活かせることはとても魅力的でした。

立ち上げ当初は10人前後の小さな組織でしたが、翌2024年には倍の20人ほどになり、現在はファシリティマネジメントの子会社を吸収して、約60人の大所帯に成長しています。
2024年には、組織が抱える課題の戦略的な解決を図り、グループ全体の生産性向上と業務効率化を専門的に考える部隊として本部内に総務購買企画部を立ち上げました。体制づくりとプランニングの1年を経て、現在は次の中期経営計画に向け、システム・ルールの本格構築、ワークフローの統一などを進めているフェーズです。

総務購買本部を構成する「4つの柱」

現在の総務購買本部の機能は、「総務」「ファシリティマネジメント」「購買」「気候変動対策」の4つの柱で構成されています。

総務領域は、社員サポートやシェアードサービスといった、従来型の総務業務の統括と強化を担います。これまで各社がそれぞれのシステムやメールで処理していたものを、グループ全体で共通のワークフローを作成してとりまとめ、業務効率を向上させるためのシステム構築取り組みをスタートしました。

ファシリティマネジメント領域は、社員が働きやすい環境を提供するとともに、国内数百ヵ所におよぶオフィスの資産を戦略的な視点で管理・活用していますが、オフィス環境とマネジメントの最適化によって経営の効率化を図ることが求められています。

そして、新たに加わったのが、購買領域と気候変動対策です。

購買領域では、サプライヤーへの依頼や契約、支払処理をグループ各社が個別で行っており、「誰が、どこで、何を買っているのか」が不明瞭であることが問題でした。
透明性の低い取引は不正やコンプライアンス違反の温床になるおそれがあり、グループ全体の大きなリスク要因です。また、同じ物品やサービスを各社がそれぞれに調達すると、価格交渉力が分散し、条件の悪い契約も増えるでしょう。
公正取引委員会や中小企業庁からの取引適正化の要請が強まる中、こうした調達姿勢が続けば、ガバナンスの効かない会社として社会的な信頼を損ないかねません。
そこで始めたのが、国内グループ各社共通の購買システムの導入です。取引履歴の管理、注文書の発行、期日までの支払いといった基本的なプロセスをグループ共通のルールで運用し、統一を図っていきます。

気候変動対策は、サステナビリティ・トランスフォーメーション（SX）に向けて、グループが取り組む8つのマテリアリティのひとつです。当グループにはグループサステナビリティ経営推進本部がありますが、グループにおけるCO2の排出源は総務購買の管轄領域であることから、私たちも連携して取り組むことになりました。

CO2削減を通じて会社の持続可能性を高め、社会に貢献する

4つ目の柱の気候変動対策について、少し補足させていただきます。

人材業界とCO2削減は結びつきにくいかもしれませんが、企業活動の中にはいくつか重要な排出源があります。営業車両、オフィスで使う電力、備品やサービスを調達するサプライチェーンなどがそれにあたります。
近年は、自社だけでなく取引先も含めた「Scope3（※）」の排出量と削減の取り組みについて開示・報告を要請する傾向が高まっており、顧客企業のCSR、およびESGの方針に合わせた対応が不可欠です。

しかし、それぞれの排出源がバラバラに排出削減を目指すのは非効率であり、取引先からの開示要請にもスムーズに応えることができません。
そこで、全社横断でデータ収集や基準の設定、削減施策の推進を統括できるホールディングスの総務購買本部が一元管理することにより、有用な取り組みをより効率的に、かつ持続的に実行することになりました。

製造業のように設備投資を多く行っているわけではないため、グループ全体を見てもCO2排出量はそれほど多くありません。とはいえ、まだ本格的に取り組む企業が少ない人材業界において、一定の成果が出れば大きな意味があります。
「自分たちがどのようにCO2を排出しているのか」を社員に理解してもらいつつ、地道な取り組みと成果の発信によって、社会に貢献していきたいと考えています。

※ サプライチェーン全体における自社以外の温室効果ガス（GHG）排出量

「何をするか」と同じくらい、「誰とはたらくか」も重要

グループ総務購買本部のミッションは、端的にいうとグループ全体の効率性・生産性向上を目指してより良い状況をつくることです。そのためには、新たに導入した購買の仕組みのように、これまでなかったものを生み出し、ときには既存の秩序を変えなければなりません。
私自身は、変化する事業環境に応じて柔軟にやり方を変えるマインドが前職で培われたせいか、「変わることでより良いものができる」と考えるほうですが、必ずしもそういった人ばかりではないでしょう。現状維持バイアスをトップダウンで変えようとすると、反発につながることもあります。
そのため、変化することによって拓ける前向きな未来を定量的に話し、同じ目線でメリットを知ってから動いてもらうことを大切にしています。幸い、グループ総務購買本部では従来の常識を塗り替えて組織を前進させることの必要性を理解し、熱量をもって仕事に取り組んでくれるメンバーの皆さんと一緒に仕事をしていますので、良い仲間に恵まれたと実感するたびに、「どこで何をするか」と同じくらい「どんな人とはたらくか」も重要だと感じますね。

現在、総務購買本部では20代から50代まで幅広い年代がはたらいています。今年度は新卒も2名採用しましたし、前職の同僚も入社してくれたので、バックグラウンドも多様化しました。
これだけ個性的なメンバーがそろうと、いかに志を同じくする同士であっても、価値観や考え方をまとめるのは容易ではありません。しかし、グループ7万人の異なる視点との対話が求められる組織の特性を考えると、私たちの多様性も大きな強みになると考えています。

無理にひとつにまとめるより、目的やゴールを共有して、そこに向かうための方法論は自由に議論できるような風土をつくりたいですね。

思えば、パーソルホールディングスにお声がけいただいたとき、リーダーシップをとって販管部門の業務改革を進めていた現CFOの徳永順二さんのお人柄にも魅力を感じ、「この人とはたらきたい」と思ったことが入社の決め手のひとつでした。
異業種で培った経験とスキルを存分に発揮し、「この会社でこれを実現したい」「こういうことをやってみたい」という明確なビジョンをもってまわりに良い刺激を与えていることに心を動かされたのです。

グループ総務購買本部でも、ミッションを遂行する志はぶれないようにしながら、一人ひとりの個性を尊重することで、グループの進化を支えていきたいと思っています。

失敗体験も含め、あらゆる経験を糧にチャレンジを

総務購買本部が取り組む4つの柱の中には、ファシリティや気候変動対策のように専門性が活かせる分野もあれば、総務・購買領域のように幅広い経験値が求められる分野もあります。

後者の場合、たとえ経験が浅くても、社内外のさまざまなステークホルダーとの交渉・調整経験や、人と向き合い課題を解決していく姿勢があれば、きっと活躍できるでしょう。
また、パーソルグループのように巨大な組織では、失敗にめげずにトライし続ける強さが求められます。成功体験以上に失敗体験が活かせる場面は多いので、失敗から学べる人にも向いている環境だと思います。

総務や購買は、営業や経営企画のような華やかさはないかもしれません。しかし、もはや単なる裏方ではないのも事実です。守りと攻めを統合し、グループの基盤を守る存在から企業価値を創る組織へと進化する総務購買本部で、経営の右腕として「はたらいて、笑おう」の実現を目指しましょう。

※ 社員の所属およびインタビューの内容などは2025年10月現在のものです。