BPR（業務改革）とは何か
BPRとは業務プロセス全体の再構築のこと
BPRは「Business Process Reengineering」の頭文字から取った言葉です。業務の本来の目的に向かって既存の業務プロセス全体を見直し、職務や業務フロー、組織、情報システムなどを再構築する、という考え方です。
BPRは、元マサチューセッツ工科大学教授のマイケル・ハマーと経営コンサルタントのジェイムス・チャンピーが1993年に出版した著作『Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution（邦題＝リエンジニアリング革命）』によって世界的に広まりました。
BPR導入の歴史
BPRの考え方は、1990年初めのアメリカにおいて企業の競争力回復の手段として導入されたといわれています。当時、アメリカの製造業を中心とする企業は長期に及ぶ景気低迷にあえいでいました。しかしBPRの導入と積極的なIT投資によって、アメリカの産業界は息を吹き返したそうです。
日本ではバブル崩壊期にBPRが注目されました。経営危機に直面する企業が、新たな改革手法として採り入れたのです。しかし、業務改革を理由としたリストラや、それに伴う混乱などを生むという弊害を引き起こしたといわれています。
働き方改革がBPR導入を後押し
日本において、導入期では苦い経験を味わったBPRですが、少子高齢化の進行により再び注目されています。
経済産業省によると、2050年には日本の人口は1億人を下回ります。人口の減少スピードより速いのが生産年齢人口比率で、2050年にはピーク時の約50％にまで落ち込むと予測されています。
このような変化を背景に、政府が打ち出した政策が働き方改革です。長時間労働の是正やワーク・ライフ・バランスの実現、柔軟なはたらき方の実現に向けた環境整備による労働力確保が急務となっています。
BPRは働き方改革を後押しする取り組みとしても期待されています。
DX推進にBPRは不可欠
経済産業省は2018年12月に「デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進するためのガイドライン」を策定しました。そのなかでDXを「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」と定義しています。
また、経済産業省は2018年9月に公表したDXレポートのなかで、日本企業がこのままDXを推進できなかった場合、最大で年間約12兆円の経済損失が生じる可能性があるとし、これを「2025年の崖」と表現しました。
DX推進や「2025年の崖」を乗り越えるために不可欠なのがBPRです。
AI（人工知能）やIoT（Internet of Things＝モノのインターネット）、ICT（情報通信技術）などを活用し、既存の業務システムを含めて再構築するBPRは、企業の競争力を強化する力として期待されています。
業務改善との違い
BPRは一般的に「業務改革」を表す言葉ですが、似たような言葉に「業務改善」があります。BPRと業務改善との違いはどこにあるのでしょうか。
BPR（業務改革）は業務プロセス全体を見直し、再構築します。これに対し、業務改善は一般的に業務プロセス全体には変更を加えず、業務の一部のムダをなくすことを目指します。業務プロセス全体を見直すのがBPR、個々の業務の細かい部分を見直すのが業務改善、といえます。
BPR導入のメリットとデメリット
BPRを導入することで、企業にとって具体的にどのようなメリットとデメリットがあるのか、まとめました。
企業が導入するメリット
メリット1 生産性が向上する
BPRは、業務フローや組織構造全体を俯瞰的に把握する取り組みです。全社レベルで課題を洗い出すことで、業務の遂行に無関係と思われていた業務内容が、生産性を落とす原因となっていたことが分かる可能性があります。
生産性向上を阻む要因が明らかになれば、それを排除もしくは改善します。その結果、業務効率化が実現され、組織の生産性向上が期待できます。
メリット2 意思決定がスピードアップする
BPRの導入によって、必要となる組織改革の姿が見えてきます。例えば、意思決定のスピードが遅くなっていた理由は組織が細分化されすぎていたため、ということが明らかになり、意思決定のボトルネックが組織のどこにあるのかも可視化されます。
原因が分かれば、どのように組織を改革すべきか、抜本的な案が立てやすくなります。BPRを導入すれば、企業競争力に欠かせない意思決定のスピードアップが実現するでしょう。
メリット3 労働時間の短縮や人的コストが削減される
BPRによって業務プロセス全体を見直すことで、ムダな業務が明らかになります。ムダな業務を削減することができれば、労働時間の短縮や人的コストの削減が可能になります。労働時間の短縮は従業員の満足度向上につながります。人的コストの削減は企業にとっても大きなプラスとなるでしょう。
メリット4 従業員の意識が変革される
BPRによって、従業員の意識変革が期待できます。BPRは、業務プロセス全体の見直しと再構築を行う全社的な取り組みです。取り組みを通じて、従業員の職務に対する姿勢や意識などが変革されていくといわれています。
従業員の意識変革は、人材育成における成果にもつながります。
メリット5 顧客の満足度と従業員の満足度が向上する
BPRの導入にあたっては、一般的にITシステム導入による業務の標準化が行われます。業務の標準化が浸透・定着していけば、ムダな業務はなくなり、従業員の満足度向上が期待できます。従業員の満足度向上は、顧客満足度向上という相乗効果を生み出します。従業員の満足度が向上すれば、従来よりも高品質の製品・サービスを提供することが可能になる、といわれているからです。
導入によるデメリット
デメリット1 ITシステム導入により、コストが発生する可能性がある
一般的に、BPRの推進は既存システム（レガシーシステム）の置き換えを伴います。例えば、情報システムを再構築するにあたり、ERP（統合基幹情報システム）の導入が検討される場合があります。ERPは企業の情報戦略に欠かせない重要なシステムですが、導入コストが高額になるのが一般的です。
情報システムを再構築費用が足かせになっては、BPRの本来の目的からして本末転倒になりかねません。
デメリット2 現場で抵抗が生じる
BPRは企業全体の業務プロセスの見直しであり、時にドラスティックな改革を伴います。
BPRによって従来の業務の仕方の一部または全て変わることもあり、現場で抵抗が生まれる可能性があります。
BPR導入のステップ
BPRをどのようなステップを踏んで導入すればよいのか、どのような点に留意すべきなのかを見てみましょう。
BPR導入の一般的なステップ
BPRは一般的に次のようなステップで行われます。
検討
（1）目的・目標の設定
階層の異なる従業員から改善すべき点をヒアリングします。併せて経営層からは企業戦略を見据えた改善点をヒアリングします。ヒアリング内容を取りまとめ、社内を代表した従業員、役員と協議し、目的・目標を設定します。
（2）対象とする業務範囲の設定
対象とする業務の範囲と、業務のキープロセスを明らかにします。業務システムを導入する場合は、BSU（ビジネス・システム・ユニット）と呼ばれる、各業務により分かれて設計されるシステム区分を明確にします。
分析
（3）分析・課題の把握（業務内容、フロー、組織）
既存の業務プロセスがもたらす課題を分析し、改善方法を検討します。課題の分析には、分析ツールを用いることも有効です。
設計
（4）戦略・方針の策定、実施方法の検討
（5）ビジネスプロセスの設計（業務フロー、ルール、組織）
洗い出した現状や課題から、改善に向けた戦略や方針を策定し、ビジネスプロセスの標準化を行います。ノンコア業務についてアウトソースすることができないかについても検討します。
実施方法の検討にあたっては、以下も検討します。
・ERPシステムの導入
・シェアードサービスの利用
・BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）の利用
実施
（6）変更の実施
経営トップと従業員がBPRの必要性や目的を共有、目標をクリアしているか、方針がそれていないかを確認します。経営トップと従業員がBPRの必要性や目的を共有することがポイントになります。
BPRの進捗確認には、達成度の目安を設定したマイルストーン方式を用いるとよいでしょう。
モニタリング・評価
（7）業務モニタリング
（8）効果測定・達成度評価
業務プロセスに問題はないか、問題があった場合どこにあるのかをモニタリングします。併せて効果や成果についてもモニタリングし、達成度などに問題があれば修正を行います。修正にあたっては、最初の「検討」のステップへと戻し、作業を繰り返します。
BPRの手法
BPRを導入するときに、同様の業務プロセス改善の方法としてERPやシェアードサービスなどを同時に検討することもあります。こうした類似サービスをまとめました。
ERPの導入
ERPとは「Enterprise Resources Planning」 の頭文字を取った言葉です。ERPは、ヒト・モノ・カネ・情報といった企業経営の基本となる要素を適切に分配し、有効活用する考え方を指してきました。現在では、ERPは「統合基幹情報システム」を指すことが多く、企業の情報戦略に欠かせないシステムを指すようになりました。
ERPとBPRは密接な関係があります。業務を効率化し、企業活動を円滑に進めることはERPだけでは不十分です。そこにBPRを組み合わせることでERPのパフォーマンスは最大化されるといわれています。
ERPは、BPRを実現するために欠かせないシステムなのです。
シェアードサービス
シェアードサービスとは、間接部門の業務を見直し、これをシェア（共有）する手法です。間接部門とは、企業内の事業所や、グループ企業ごとに存在する財務・経理、総務・人事、情報システム、購買、法務、監査などを指します。これらの業務機能を1カ所（シェアードサービスセンター）に集約、業務を標準化して業務効率化・コスト削減を見込むことができます。
シェアードサービスセンターは、一般的に企業グループ内で法人を独立させて機能を持たせる場合と、親会社の一部門として設置される場合があります。
BPO
BPOは「Business Process Outsourcing」の頭文字を取った略称で、企業のある部門やビジネスプロセスを丸ごと外部の企業に移管し、業務を継続する手法です。BPOの対象となる業務はシェアードサービスと同様、財務・経理、総務・人事などの間接業務が中心でした。
最近では人材育成やマーケティングなど、業務領域が拡大しています。BPRを進めるにあたり、コスト削減、業務の効率化という視点でBPOを利用する企業も増えているようです。
BPR導入時の留意点
BPRを導入し、業務プロセス全体の見直しと再構築を行うにあたって留意すべき点をまとめました。
明確なビジョンや方針を示し、組織へ浸透させる
BPRを推進するためには、経営トップのメッセージ発信が必要です。経営トップ自らが、業務改革を行う目的は何か、そのため何が必要かといったビジョン・方針を明らかにし、組織全体に伝えることが求められます。
BPRの手段やアプローチ方法そのものが目的化されないよう、業務改革のビジョン・方針を組織に浸透させることも必要です。
トップダウンとボトムアップ双方からアプローチする
経営トップが明確なビジョンや方針を示すと同時に、実際の取り組みについては、現場の従業員の活動や提案力、創意工夫も必要です。
トップダウンのアプローチが強すぎると、現場の従業員の主体性が失われ、形式的な取り組みに陥ってしまう可能性も指摘されています。現場の自発的な取り組みを促し、それを最大限活用できるようなボトムアップのアプローチも求められます。
現場の従業員を改革の当事者として関与させる
現場の従業員を改革の当事者として関与させることも、BPRを推進する上で必要です。モチベーションアップにつながる手法を用いることが有効とされます。
その手法の一つに「方針管理」があります。方針管理とは、組織が決めた方向に、組織一丸となって取り組む手法です。方針管理のなかで上司と部下の継続的なコミュニケーションを図ると同時に、自ら組織の課題を設定し、その課題を解決する手段を考えさせるような研修も必要となるでしょう。
BPRの取り組みを継続・定着化させる
BPRの取り組みは、継続的で組織的な取り組みとして実施することが求められます。1回の取り組みだけでは業務改革を組織に浸透・定着させることは難しいからです。
BPRは、推進過程で必ずと言っていいほど問題が発生します。その問題を見直し、解決していく不断の見直しが必要です。
目標とする成果を定量的に定める
BPR推進には目標とする成果を明確に定めることが大切です。そのためには、成果は数値化して評価することができるものにすることがポイントになります。
例えば、「部品の調達コストを10%削減する」「労働時間を20%削減する」といった具体的な数量を定めます。目標が定量化されていれば、評価のブレを防ぐことができるでしょう。
PDCAサイクルを回す
前述のとおりBPRは継続的な取り組みであるため、主要な取り組み後もPDCAサイクルを回し、常に改善し続けていくことが求められます。BPRに長期間取り組んでいる企業では、評価結果に基づき、これまでの改革に新たな手法やツールを組み込んだり、異なる改革手法を取り入れたりするケースが多くみられます。
BPRの取り組みを進化させるには、PDCAサイクルを回すべく、情報収集し続ける仕組みづくりを意識することが大切です。
BPRの取り組み事例
日本の企業や団体ではBPRにどう取り組んでいるのでしょうか。ケーススタディとして、その具体例を見てみましょう。
静岡県
業務棚卸表を活用した業務改革の取り組み
静岡県は平成9年に本格的なBPRの取り組みをスタートしました。
人員・コスト削減だけの業務改革では対処療法に終わるという危機感から、「行政の質を上げるものでなければ改革につながらない」「そのためには科学的な運用が必要である」という認識のもと、BPRを導入しました。
BPRは早速成果となって表れました。1998〜2002年度には累計で5,819もの事業が見直され、行政のスリム化と人員の削減による改善額は累計1,907億円にのぼりました。
これに伴い、行政評価についてPDCAサイクルを回すとともに、この評価を予算編成に反映、2009年度の予算は2004年度と比較して322億円圧縮、投資的経費はピーク時だった1998年度より4割も圧縮することに成功したそうです。
BPRを前に進めるため活用されたのが「業務棚卸表」です。業務棚卸表とは、組織が日常的に行っている業務を可視化するために、各業務の内容や作業手順などを体系立ててまとめた資料です。
職員の不断な意識改革への取り組みもBPRを下支えしています。他部署のBPRの取り組みを真似しても成果と見なされるなど、職員が取り組みやすい仕組みとなっていることも成功のポイントです。
製造業C社
シェアードサービス会社を設立し業務効率化を実現
C社がBPRに取り組む背景となったのが、収益の柱であった中核事業の急激な業績悪化でした。
これを受け、同社では新たに中期経営計画を策定し、連結経営の強化や構造改革への取り組みといった基本戦略を打ち出しました。具体的には、競合企業よりも販売費・一般管理費比率が高い状況に着目し、業務効率化推進と組織力強化を分かりやすいキャッチフレーズにし、重点的な取り組みを開始しました。
具体的には、グループ全体の間接業務の効率化を目指し、シェアードサービス会社を設立しました。シェアードサービス会社が提供するサービスは、主に総務や人事の業務です。今では事業会社の総務機能のほとんどをシェアードサービス会社へ移管しています。
なかでも比較的定型的な業務を集約し、標準化することで効率化する工夫も行っています。業務内容によってはアウトソース（外部の専門企業）を活用することで、さらなるコスト改善を進めています。
サービス業D社
小集団活動を通じBPRを展開
D社では景気の影響などもあり、業績が悪化している中、社長がBPRの考え方をメッセージとして従業員に伝えたことが、BPR導入のきっかけになったそうです。
それまでD社では、BPRは製造業に向く取り組みであり、サービス業には取り入れにくいのではないか、という懸念を持っていました。しかし社長は、業務改革の考え方や方法については、製造業もサービス業も変わらない、という確信があり、製造業での取り組みを参考にして、2003年に同社でのBPRの取り組みをスタートしました。
最初は製造業で用いられるTQC（Total Quality Control＝全社的品質管理）活動と同じ結果に終わるのではないか、という懸念がありました。そこで同社では、全社的な取り組みを行わず、3〜4 人の小さなチームが、自分たちの身の回りで改善ができることはないかを考えるところから始めました。
今では先行的に取り組みを開始した部門にもBPRの考え方が浸透し、部門ごと、職務・機能ごとに分かれた241のチームができています。D社全体で見ると、営業部門およびサービス部門の約70%が小集団活動に取り組んでおり、間接部門にも広がりつつあります。
投入時間の短縮、人件費の削減など、顧客から見えない部分の業務効率化において大きな効果が得られました。顧客から見える部分の業務効率化については、BPRを継続的に行い、成果を目に見えるものにしたいそうです。
【事例参考】総務省・三菱UFJリサーチ＆コンサルティング「民間企業等における効率化方策等(業務改革(BPR))の国の行政組織への導入に関する調査研究」（平成22年3月）
BPRとは業務プロセス全体の見直し・再構築のこと
BPRは「Business Process Reengineering」の頭文字から取った言葉で、業務全体のプロセスを見直し、再構築することです。少子高齢化により生産性向上が求められ、DXや「2025年の崖」問題も後押しし、日本でも注目を浴びています。導入によるメリットには、生産性の向上をはじめ意思決定スピードの迅速化、顧客・従業員満足度の向上などさまざまですが、一方でシステム入れ替えや導入に伴うコストが高額になりやすいというデメリットもあります。現場の抵抗もよく起こることの一つです。導入ステップを慎重に踏んで、導入したら終わりではなく、絶えずPDCAを回し、コア業務を効率的に行えるようにしていきましょう。