管理職に必要なスキルとは？ 育成のポイントや階層別の役割も解説

企業において管理職は一般社員とは異なり、メンバーの育成や各部署の運営、業績に責任を持ち、組織の成長を支える重要な役割を担います。しかし、近年の人材の流動化が進む中で「管理職候補を育成したいが、各部署の人材要件に合った的確な指導をして人材を引き上げることが難しい」と悩む企業も少なくありません。

本記事では、管理職に求められる役割を階層別に整理し、それぞれに必要なスキルや人材育成のポイントを解説します。管理職育成の成功事例も紹介しているので、ぜひ参考にしてください。

管理職に求められる役割

管理職とは、部署や課などの組織内でメンバーの指導・管理、業績の責任を持ち、目標達成へとチームを導くポジションです。

管理職は「ラインマネジメント」における結節点を担います。ラインマネジメントとは、企業内の役割や関係性を組織図などで可視化してその統率下でマネジメントを行うことを指します。ラインマネジメントにおいて、意思決定権を持ち、事業目標や経営方針に関与する重要な役割を担うのが結節点に位置する管理職です。

しかし、一口に「管理職」といっても、役職はさまざまです。企業によってその線引きは異なりますが、執行役員や本部長、事業部長までを管理職とみなすケースが多く見られます。一般的な階層別に分けると、管理職には以下のような種類があります。

• 1. 係長・チームリーダー・チーフ
  2. 課長・マネージャー
  3. 部長・ゼネラルマネージャー
  4. 本部長・エグゼクティブマネージャー

なお、これらの管理職以外にも「主任」「店長」「支店長」「次長」「局長」など各企業によって幅広い呼称があり、ポジションや役割も異なります。また、企業によっては「係長・チームリーダー・チーフ」を管理職とみなさないケースもあるのでさまざまです。

管理職を明確に定義する法律はありませんが、労働基準法では「管理監督者」という名称で、組織の中で管理を担う役割について以下のように規定されています。

この定めにより、管理監督者に該当する場合は時間外手当の支給対象外となり、報酬は、「役職手当」や「管理職手当」といった形式で支給されるのが一般的です。一方、労働基準法上の「管理監督者」に該当しない場合は、労働基準法で定める労働時間等の規制を受けるため、時間外割増賃金や休日割増賃金の支払いが必要となります。

つまり、組織内での役職の呼称が重要なのではなく、法律上の「管理監督者」として選定されているかどうかが重要になります。例えば、「係長は実務管理が主な役割であるため管理監督者にあたらず、一般社員と同様の待遇に該当する」「役職がついているが、実態として管理職としての権限を持たない」などのケースです。

管理職と見なされる基準は企業によって異なりますが、一般的には次の2点が判断基準となることが多いでしょう。

• • 実態として労務管理や経営に関する業務を担っているか
  • 勤務態様と賃金の待遇が管理監督者としてのものか

以下では、こうした前提を踏まえ、階層別の管理職の役割について詳しく解説します。

1．係長・チームリーダー・チーフ

係長・チームリーダー・チーフは、組織における最小単位である係やチームをまとめる役割を担います。また、自らも実務を担いながら、メンバーを指揮するポジションです。このポジションでは、業務遂行能力や現場の問題解決力が求められます。メンバーの作業進捗を把握し、必要に応じて指示を出したり、業務の効率化を図ったりすることが重要です。また、チームの士気を高めるためのコミュニケーション能力やリーダーシップも欠かせません。

一方で、労務管理や経営判断には関わらないことが多く、処遇が一般社員と同等の場合は、管理職とはみなされないこともあります。その場合、係長・チームリーダー・チーフは、一般社員の中でリーダー的な立場として認識されます。

2．課長・マネージャー

課長・マネージャーは、部署内の課やユニットを統括し、業務の円滑な遂行と目標達成を推進する役割を持ちます。課やユニットの中にある複数の係やチームを束ねるため、組織全体の成果向上に寄与することが求められます。この階層では、組織マネジメント力や意思決定能力が重要となります。業務全体の流れを把握しながら、適切なリソース配分を行い、課やユニットとしての成果を最大化しなければなりません。また、部門の方針をメンバーに浸透させるための調整力や交渉力も不可欠です。

なお、企業によっては、係長・チームリーダー・チーフを管理職とみなさないケースもあり、その場合は課長・マネージャー以上の役職が管理職として位置付けられることもあります。

3．部長・ゼネラルマネージャー

部長・ゼネラルマネージャーは、各部署を統括し、部署の売上や目標達成の責任を負う立場です。課長・マネージャーと協議しながら目標や進捗を管理し、経営陣との橋渡し役も担います。この階層では、事業戦略立案力や経営視点での判断力が求められます。自部署の業績向上に向けて、組織全体の方針を理解し、適切な戦略を立てることが必要です。また、管理職層の育成にも関与するため、人材マネジメント能力やリーダーシップも不可欠といえるでしょう。

なお、次に解説する本部長・エグゼクティブマネージャーは、個々の従業員の評価に関わらないケースがあるため、部長・ゼネラルマネージャーが現場の従業員を統括する最高位の管理職となる場合もあります。

4．本部長・エグゼクティブマネージャー

本部長・エグゼクティブマネージャーは、各事業部門の管掌責任者であり、管理職の中でも経営層に近い大きな責任を持つポジションです。部門の売上や目標達成を統括し、経営戦略に基づいた意思決定を行います。この階層では、経営判断力やビジョン策定能力が不可欠です。自社の長期的な成長を見据え、戦略的な意思決定を行うことが求められます。また、企業の経営層と協力しながら組織をスケールさせることが求められるため、高いコミュニケーション力や交渉力も必要です。

企業によっては、執行役員などが本部長・エグゼクティブマネージャーを兼任するケースもあり、部長・ゼネラルマネージャーなどの上位層の管理職の評価も担います。

管理職に求められるスキル

企業内で求められるスキルは、立場によって異なります。1955年にロバート・カッツ氏が提唱した「カッツモデル」では、下図のように、管理職それぞれの階層に必要なスキルを「コンセプチュアルスキル」「ヒューマンスキル」「テクニカルスキル」の3つに分類しています。

コンセプチュアルスキル	組織全体を見据え、将来の計画や戦略を立てるスキル。上位の管理職ほど重要視される。
ヒューマンスキル	仕事上の人間関係を円滑にし、組織の調整を行うスキル。管理職だけでなく一般社員にも求められる。
テクニカルスキル	業務を遂行するための専門的なスキル。主に一般社員レベルで重視される。

これらのスキルの中で、上位層の管理職を目指すうえで意識すべきなのはコンセプチュアルスキルです。組織の目標達成に向けて適切な意思決定を行い、組織全体をけん引するためにはビジネスを概念化する能力が欠かせません。コンセプチュアルスキルをより細かく分類すると、以下のようなスキルがあります。

• 1. 目標志向・達成力
  2. 組織運営力
  3. 人材育成力

1．目標志向・達成力

管理職には、会社の方針に合った実現可能な目標を設定し、それを達成するための行動を具体化する能力が求められます。

管理職に昇進する人材は、現場の知識やスキル、経験を豊富に持っている傾向にあります。実務から得た経験と会社の経営課題を照らし合わせながら、必要なアクションを特定し、実行する力が必要です。

また、管理職に課される目標は、一人で達成できるものではありません。メンバーと協力しながら推進していくため、目標を理解した上で適切に伝え、メンバーを巻き込んで行動に移させる力が不可欠です。さらに、目標達成のためには、組織全体のプロセスを管理し、改善を続ける能力も求められます。

2．組織運営力

組織運営力とは、管轄する組織全体で成果を出すために、部下や関係部署を巻き込みながら目標達成に向けて組織を動かす能力のことです。

経営学者のヘンリー・ミンツバーグは、管理職を「組織全体、もしくは組織内の明確な一部分に責任を持つ人物」と定義しています。そのため、管理職には、自身の業務だけでなく、組織全体を見渡し、先を見据えた計画を立てる力が必要になります。一般社員よりも広い視野で組織全体を俯瞰し、企業が目指す先のことを考える力が不可欠です。

また、管理職は部下の成長やチームの状態に関心を持ち、適切にマネジメントする役割も担っています。特定の人員やチームだけでなく、組織全体をうまく機能させる視点が求められます。

多様性を生かした組織運営力

近年は、組織の生産性向上のために多様性を指す「ダイバーシティ（Diversity）」や、多様な人材が互いを包括して尊重しながら活躍する「インクルージョン（Inclusion）」が注目されています。多様な人材が活躍できる環境を整えることで、新たなアイデアが創出されやすくなり、イノベーションを促進する効果が期待されています。

そのため、管理職には、部下が意見を出しやすい環境づくりや、多様な価値観を尊重するリーダーシップが求められます。また、特定の個人に依存せず、組織全体で成果を生み出せる仕組みを考えられる柔軟性も重要です。

柔軟な組織運営が必要になった要因には、現代のVolatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字「VUCA」と呼ばれる時代背景があります。ビジネスを取り巻く環境は激しく変化しており、過去に成功した手法が今後も通用するとは限りません。管理職においては、状況に応じて柔軟に組織運営を行うスキルが求められます。そのため、固定観念にとらわれず、変化を前向きに捉えながら、最適な組織運営の方法を模索していく姿勢が必要です。

3．人材育成力

人材育成は、多くの企業が課題としているテーマのひとつです。

人事部門を中心とした研修などの取り組みも重要ですが、現場の状況をよく理解している管理職こそが、日々の業務を通じて部下の成長をサポートする最適な立場といえます。

管理職に求められる人材育成力とは、「チームの成果を最大化するために、個々の課題を把握し、解決のための支援を行う能力」です。その中には、部下の成長に関心を持って取り組める力も含まれています。

人材育成力が高い管理職は、部下の状況を適切に把握し、的確なアドバイスが可能です。その結果、部下のモチベーションが維持されやすくなり、組織全体のパフォーマンス向上にもつながります。また、部下の成果を正しく評価できるため、公正な評価制度の確立にも貢献できます。

一方で、管理職が部下の成長に関心を持てないケースもあります。その背景には、次のような要因が考えられます。

• • 部下を育成するメリットが明確でない
  • 自分の成果を最優先に考えている
  • 組織への関心や仕事そのものに対するモチベーションが低い

こうした課題に対しては、管理職が人材育成の意義を理解し、やりがいを感じられる環境を整えることが重要です。例えば、部下の成長が組織の成果につながることを実感できる評価制度を設けると、育成に対する意識が高まりやすくなるでしょう。また、管理職自身が業務に追われ、余裕がない場合は組織として支援体制を強化することも求められます。

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管理職を育成する際の5つのポイント

管理職となる人材を育成する際のポイントは、以下の5つです。

• 1. 経営視点を意識させる
  2. ロジカルシンキングを鍛えさせる
  3. 管理職に求める役割を明確にする
  4. フィードバックを行う
  5. 管理職向け研修を定期的に実施する

それぞれのポイントについて詳しく解説していきます。

1．経営視点を意識させる

一般社員は、担当業務を安定して遂行することが主な役割です。一方で、管理職には、会社の将来を見据えた中長期的な視点や組織全体に影響を与える意思決定が求められます。

そのために必要になるのが「経営視点」です。経営に関する理解力・分析力を持ち、視座を高く保ちながら「社内の状況はどうか」「競合他社と比較してどのような課題があるか」「今後も市場での競争力を維持できるか」などを思考し、成果につながる行動をとる必要があります。

経営視点を養うためのトレーニングとしては、以下の方法が有効です。

• • 組織の経営報告資料をチェックする
  • 業界のトレンドを意識し、競合他社の動向を把握する
  • 会社や外部の環境について従業員同士で話し合う

一般社員のうちから、このようなトレーニングをするように指導する企業も少なくありません。若手のうちから組織の発展につながる思考力を意識すると、日々の業務を俯瞰した「ミクロ視点」と一極集中した「マクロ視点」の両面から考えられる癖が身につくでしょう。

2．ロジカルシンキングを鍛えさせる

管理職は、部下への指示、経営陣への報告、顧客との交渉など、論理的に物事を伝える場面が多くあります。これらの状況下では、直感や感覚に頼るだけでは、説得力を欠き、管理職としての信頼を得られません。そのため、管理職には、筋道を立てて物事を説明し、相手を納得させる「ロジカルシンキング（論理的思考）」が求められます。

また、ロジカルシンキングは部下の育成にも直結します。期待する成長や、そのために必要なスキルを明確に伝えられることで、部下のモチベーション向上につながります。さらに、論理的思考を持つ上司の姿勢は、部下にとっての良い手本となり、組織全体の成長にも寄与します。

ロジカルシンキングを鍛える研修は、管理職だけでなく一般社員にもメリットがあります。従業員の立場によって必要なスキルは異なるので、自社の求めるスキルを明確にし、適切な研修プログラムを設計することが重要です。

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3．管理職に求める役割を明確にする

管理職には、組織の目標達成に向けてどのような役割を果たすべきかを明確に伝えることが重要です。管理職に期待される役割は、企業によって異なりますが、一般的には以下の3つが挙げられます。

組織の目標を達成する	企業の方針を理解し、それに基づいた戦略を策定・実行する。
部下を育成する	個々の能力を引き出し、チームのパフォーマンスを最大化する。
組織を円滑に運営する	適切な意思決定を行い、部門間の調整を図る。

これらの役割を認識させるためには、定期的なフィードバックや評価を通じて、管理職としての行動を振り返る機会を設けることが大切です。また、企業のビジョンや経営戦略と照らし合わせながら、「管理職として何を求められているのか」を具体的に伝えることで、管理職自身の成長の促進にもつながります。

4．フィードバックを行う

研修やスキル習得の機会を提供するだけでなく、その後のフィードバックを行うことも重要です。例えば、「研修で得たことをどのように業務に生かしたかを確認する」「管理職としての成長目標や成果の進捗を振り返る」「課題があれば状況をヒアリングする」などの取り組みが考えられます。

ただし、管理職は組織を率いる立場であるため、自身のマネジメントに対するフィードバックを受ける機会が少ないという側面があります。部下のマネジメントを担う一方で、自身が抱える課題や悩みについて相談できず、孤立するケースも少なくありません。一般社員よりも知識やスキル、経験が豊富であるがゆえに、周囲から新たな学びを得る機会も少なくなることもあるでしょう。

このような状況を改善するために、人事部門や他の管理職からフィードバックを受ける場を設けることが有効です。他社の視点を取り入れることで新たなスキルを習得できるだけでなく、マネジメントの客観視ができるようになり、管理職自身の成長につながります。また、フィードバックを受ける経験を通じて、自身が部下に適切なフィードバックを行うスキルも向上します。

5．管理職向け研修を定期的に実施する

管理職に求められる役割やスキルは、企業の状況や市場環境に応じて変化します。そのため、管理職向けの研修は人材育成に有効ですが、一度の研修で終わるのではなく、定期的な研修を実施することが重要です。

研修を継続的に行うことで、管理職が最新の経営知識やマネジメント手法を学び、組織の変化に適応できるようになります。また、研修を通じて他の管理職と情報交換を行うことで、課題の共有や新たな気づきを得ることも可能です。

また、社内リソースだけで研修を継続するのが難しい場合は、外部の研修機関を活用することも検討してみましょう。さまざまなノウハウを持つマネジメントのプロに指導してもらえるため、より広い視点を得ることができ、自社内では気づけなかった課題の発見にもつながります。

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管理職を育成した成功事例

本章では、パーソルグループが実際に行った管理職育成支援の事例を紹介します。

事例1．上級管理職の意識改革を重視

「課長のマネジメント能力が低下している」という課題を抱えていた企業からの相談を受け、全3回の研修を提案した事例です。研修では、知識やスキルをインプットするだけではなく、実務で感じている課題を振り返り、それを解決へと導くプロセスを実践的に学ぶ内容を取り入れ、管理職の意識改革を重視しました。

なお、この研修で人事担当者がオブザーバーとして参加しました。その結果、研修後も受講者と人事担当者が気軽に意見交換できる関係性が生まれ、「管理職のマネジメントに関する問題点が明確になった」と受講者からも好評でした。

この企業のように、大企業では経営層からの指示に基づいて管理職研修を実施するケースが一般的です。このような状況では、社内の実態や問題点を正確に把握した上で研修を設計するのは容易ではありません。研修の企画・設計段階から、プロの研修事業者をご活用いただくことをおすすめします。

事例2．顧客の管理職育成プログラムと伴走

約1年にわたる管理職育成プログラムの一部を、パーソルが支援した事例です。プログラムの実施にあたり、管理職育成に関する専門的な情報はパーソルが提供し、それを基にお客様自身が戦略を策定しました。つまり、管理職育成プログラムの全てを研修事業者に丸投げするのではなく、お客様の自走をサポートする立場として携わっています。

その結果、経営層から指示される管理職育成のテーマに対処しながらも、育成プロセスの軸をぶらさずに推進できました。

事例3．管理職教育の体系全体の改善提案

管理職への登竜門となる全4日間の研修の改善提案に携わった事例です。この研修は、現役の経営層も全員受講したプログラムでしたが、以下のような課題を抱えていました。

• • 時代にそぐわない内容になっていた
  • 社内の研修運営のリソースが不足していた
  • 事業部門からの研修後の評価が低かった

そこで、単なる研修プログラムの見直しではなく、管理職教育の体系全体を再構築するために、人材開発部とディスカッションを実施。課題を整理し、改善の方向性を示すことで企業に最適な研修内容を提案しました。結果として、従来は「研修を実施すること」自体が目的になっていたところ、新しい研修プログラムでは管理職育成の本質にフォーカスした内容へと改善され、高い評価を得られました。

パーソルグループが提供する管理職向け研修

パーソルグループでは、次世代リーダーや現役管理職向けに、多様な研修プログラムを提供しています。管理職に求められる役割の変化を踏まえ、部下育成・組織マネジメント・経営視点の強化など、実践的なスキルを習得できる研修を用意。オンライン・対面の両方に対応し、企業の課題に応じたカスタマイズ研修も可能です。

特に、「1on1ミーティング研修」や「評価者研修」などは、多くの企業で導入されており、部下との関係構築や適切な評価スキルの向上に貢献しています。これらの研修を通じて、管理職が組織の成長をけん引できるようサポートしています。

管理職の育成に課題をお持ちの方や、マネジメント研修の見直しを検討している方はお気軽にパーソルグループにご相談ください。

まとめ

優秀な管理職は、会社の業績向上に大きく貢献するだけでなく、従業員の育成や組織の生産性向上にも大きな影響を与えます。

また、理想の管理職像は、時代や組織の状況によって変化するため、管理職育成は一度きりではなく、継続的に取り組むことが重要です。

また、管理職の育成には、自社の課題や目的に合った研修プログラムを選ぶことも欠かせません。パーソルグループでは、企業のニーズに応じた多様な管理職向け研修を提供しており、実践的なスキルの習得を支援しています。管理職の育成に課題を感じている企業は、ぜひ専門的なサポートを活用しながら、組織の成長につなげましょう。

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