人材育成を成功させるための秘訣、経営目標達成に向けた考え方や計画的な手法とは

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人材育成の最終的な目的は経営目標の達成。業績向上に向けて現状の人員配置と目標の間にあるギャップを明確にし、そのギャップを埋めるのが人材育成です。従来の手法に加え、1on1や越境学習など注目の手法を含め人材育成の考え方や計画法を解説します。

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目次

企業にとって、いかに人材育成が大事か

人材育成の目的

人材育成とは、企業が業績を上げ、経営目標を達成するために行うものです。どれだけ素晴らしい戦略やビジネスモデルがあっても、最終的に実行するのは人であることから、人材こそが企業の重要な資源であるといえます。だからこそ、人材育成を課題と考え、解決・改善に向け注力している企業が多いのだと考えられます。

特に人材不足に悩む企業が多い現在にあっては、経営目標達成に向けた人材育成が強く望まれます。

企業が感じる人材不足

新型コロナウイルス感染症拡大のような特別な状況を除けば、 上図のようにほぼ全業種で人材不足が生じている現在、人材育成は単なる人事労務管理の問題ではなく、人材を資源として捉え、企業戦略のうちに大きく位置づけられる課題となっています。

人材育成における企業の動向

人材育成における実際の企業の動向はどうなっているのでしょうか。パーソルホールディングスが実施した最新調査によると、今後23年で注力したいテーマはトップが「テレワーク推進」(29.4%)、次いで「次世代リーダーの育成」(24.3%)、「新人・若手社員の育成/活用」(19.6%)と、人材育成に関わるテーマが上位を占めました。他にも「中途採用の強化」(17.8%)、「新卒採用の強化」(15.2%)、「教育・研修体系の見直し」(15.2%)と、採用・育成に高い関心が持たれていることが分かります。

次世代リーダー育成、新人・若手社員の育成や活用が求められている

今後2~3年の人材育成の方針(全体/企業規模別)

今後2〜3年の人材育成の方針で「何を変える必要があるか」についてのフリーコメント例
(複数回答があったものを中心に抜粋)

・ 時代に即したものにしていく必要性を感じる
・新型コロナウイルスのことがあって方針を変える必要性がある
・DX対応
・ITに強い人材を育てる必要性を感じている
・オンラインの活用
・オンラインが増える中でのコミュニケーション力
・コミュニケーション能力の開発
・アフターコロナの世の中に対し、変化の必要性と柔軟性を重視する
・育成スピード向上
・はたらき方の多様化、テレワーク活用に合わせた変化

【出典】パーソルホールディングス株式会社「コロナ以降の人事戦略2021 最新動向レポート」
調査結果の無料ダウンロードはこちら

DX(デジタルトランスフォーメーション)やIT・オンラインの活用、柔軟性の重視や育成スピードの向上、はたらき方の多様化、テレワーク活用など、不確実な時代で正解がない、現状の社会情勢に即し、変化が必要だと感じていることが読み取れます。

人材育成のトレンド

さらに昨今では、「リカレント教育」や「越境学習」が注目を集めています。まず、リカレント教育は「生涯を通じて学び続けていくこと」です。リカレント(recurrent)は「循環する」「再発する」といった意味で、タイミングを見て周期的に教育を受け続けていく仕組みを指します。リカレント教育のなかでも、地方やNPOといった普段と異なる所属団体や社会課題といった越境体験による気づき・学びを重視するのが越境学習です。越境学習はイノベーション推進人材育成のため、経済産業省が人材育成施策のひとつとして推奨しています。

関連記事「リカレント教育とは?学び直しが注目される背景と企業に求められること」を見る

人材育成を具体的にどう行うか

人材育成を行うタイミング

不確実な時代で正解がない環境下における人材育成は、具体的にどう進めればよいのでしょうか。まず、新入社員に対し入社後に人材育成を行うタイミングは、大きく分けて以下の3つがあります。

1      入社直後
2      本配属後
3      23カ月〜半年後(フォローアップ)

1)入社直後
新入社員は期待とともに「うまく仕事ができるだろうか」「社会人としてやっていけるだろうか」といった不安を持っていることでしょう。まず学生と社会人で異なるマインドセットや知識・技術など、社会人として最低限必要なマナー・スキルを身に付けるのがこの段階です。

2)本配属後
社会人としての一般的なマナー・スキルを身に付つけた後、本配属後など職種ごとに専門的なスキルを獲得する段階です。後に述べるOJTOff JTなどの手法を用い、目標期間を設定するなどして計画的に行うことができると効率的でしょう。

323カ月〜半年後(フォローアップ)
数カ月もすると仕事に慣れる一方、研修やOJTなどによる育成効果にバラつきが生まれることがあります。遅れが見られる新入社員の能力引き上げのため、または研修などの効果を測定・平準化するため、フォローアップ研修を行う企業もあるようです。行う時期・期間は業種・職種などによって異なり、早期離職の防止が期待できるというメリットがあります。

他にも、ミスマッチによる離職防止や早期戦力化のため、入社前の長期インターンシップを活用する企業もあります。

これ以降は成長ステージに応じ、入社23年後のより高度なフォローアップ、中堅社員向け・リーダー育成のための教育などがなされていくことになります。いずれにしても、キャリア形成に意欲的な若い世代を効果的・効率的に育成して定着を促し、業績アップにつなげるためには、場当たり的ではない適切な育成計画が望まれるでしょう。そしてそれは経営目標に沿った育成計画である必要があります。

育成計画の立て方

経営目標に沿った効果的な育成を進めるためには、自社にフィットした育成計画を立てることが重要です。育成計画は、どのように立てればよいのでしょうか。

まず、経営目標を明らかにし、目標達成に向けて必要な業務・スキルなどを洗い出します。次に人材配置の現状を分析し、目標とのギャップを見つけることで育成対象と必要な要素が明確になります。育成計画は、以下のような人材育成の手法を鑑みて立案しましょう。

人材育成の手法

人材育成の手法は、一般的に大別して4種類あるといえます。

1OJTOn-the-Job Training
2Off-JTOff-the-Job Training
3)自己啓発
4)異動

なかでも(1OJTは、実際に多くの企業が採用しています。手間はかかるものの常時展開でき業務に直結する分、圧倒的に効果的で優位を占める手法だといえます。ただし対面による効果が大きいと考えられ、オンラインへの移行には工夫が必要でしょう。

2Off-JTも従来から行われている研修・教育訓練で、コンテンツによってはオンラインのほうが効果的な場合もあります。例えば、知識・技術習得型の研修はオンライン化に向いていると考えられます。eラーニング(非同期型の映像(録画)やテキストなど)を活用することもでき、多くの企業が導入しています。

3)自己啓発は社員自らスキルの習得・向上を図ることで、同じくeラーニングを活用することが可能です。自己啓発を促すために、費用の補助を実施する企業もあります。

4)異動も、従来から行われてきた日本型人材育成の手法のひとつです。さまざまな部署に異動することで、多様な業務スキル・知識と経験を獲得させることが狙いです。

多くの場合、以下のような区分でそれぞれ適切な育成手法を用いていくことになるでしょう。

・新卒、中途採用、リーダー候補・幹部候補など階層・経験に応じた区分
・正規雇用の従業員と非正規雇用の従業員といった雇用形態に応じた区分
・職種による区分など

ここでは新入社員〜若手・正規雇用の従業員の育成と、職種に応じた育成に絞って具体的に見ていきましょう。

階層に応じた育成 新入社員~若手社員育成のポイント

厚生労働省の「新規学卒就職者の離職状況」によると、20163月に卒業した新規学卒就職者の就職後3年以内の離職率は、32.0%でした。「3年以内3割」という数字は、既に20年来続いており、多くの企業が早期離職に関する課題を抱えているのではないでしょうか。早期離職の原因のトップはミスマッチとされています。背景には、若手の特徴に対する理解不足や、各人の資質に合ったきめ細やかな教育・コミュニケーションが欠けていることがあると考えられます。

そのため、新入社員〜若手社員の育成においては、19811996年生まれのミレニアル世代・19972012年生まれのZ世代の特徴を理解することが有効でしょう。また、特徴を理解した上でのきめ細やかなコミュニケーションも必要です。

まず、ミレニアル世代の特徴は「デジタルネイティブ」であることです。情報検索に秀で、比較的高いメディアリテラシーを持ち情報入手に積極的、かつ自ら情報を発信することにも慣れている世代です。Z世代ではこれがさらに進み、デジタルツールやネットをより自由自在に使いこなす「ネットネイティブ」となります。両世代が持つ価値観の特徴としては、多様性に対して柔軟であることがあげられます。他人の考え方や価値観は自分と違って当たり前で、人種・ジェンダーの違いといったダイバーシティ(多様性)に寛容です。

はたらき方の観点では、ミレニアル世代は終身雇用に執着せず、自ら関心を持つ業務・仕事に就くことにこだわりがあり自らのキャリアアップに積極的である点も特徴です。一方でZ世代には仕事に対して堅実な一面もあるようです。「能力をもとに評価が決まり、同期入社でも昇格に差がある職場」よりも、「年齢・経験により平均的に昇格する職場」を望む人の割合が多いことが、日本生産性本部による調査で示されています。

【参考】日本生産性本部「2018年度 新入社員 春の意識調査」、労働政策研究・研修機構「資料シリーズNo.171全文 第6章 早期離職とその後の就業状況」

関連記事「ミレニアル世代とZ世代の特徴、組織づくりにおけるポイントを徹底解説」を見る

こうした若手社員に対して、より個別的できめ細やかな教育・コミュニケーションの手法として注目され、しだいに採用する企業が多くなっているのが「1on1」です。早期離職の防止、またエンゲージメント向上といったメリットが見込まれています。

1on1とは上司と部下が1対1で話し合うこと。コロナ禍でテレワークを採用する企業が増えるなか、とくにオンラインの1on1については、いまだに試行錯誤されている状況といえるかもしれません。より効果的な1on1を行うためには「週1回程度の適切な頻度で、定期的に行う」「すぐに業務の話題に入らず、仕事に関わりのない日常の話などから始める」ことが重要です。オンラインの場合、特にメンタルヘルスなどの安全配慮義務の観点からは顔出しして行い、顔色や声の調子・口数の多寡、元気がある・ない様子などをよく観察することを心がけましょう。

1on1でコミュニケーション不足を危惧しないで済むような頻度で話し合う機会を設け、日常の話題も含め自由に話せる空気を醸成することで、心理的安全性※の高いチームづくりが可能になります。

※ハーバード大学エイミー・C・エドモンソン:「チーム内の対人関係においてリスクをとっても大丈夫だというチームメンバー共有の信念」のこと。グーグル社のアリストテレスプロジェクトが有名。同プロジェクトの調査分析で、グーグル社の好業績の原因がチームメンバー間の「心理的安全性」にあると結論づけた。生産性向上、アウトプット価値の向上、リスク回避、離職者の低減などに貢献すると考えられている。

何でも言える心理的安全性がないと、ささいな失敗や問題点を報告できず、最終的に大きな事故につながってしまいかねません。逆に心理的安全性が確保されていることで大胆な提案が可能になり、チームや会社の業績アップにつながる可能性もあります。

個別的できめ細やかな1on1は必ずしも若手を対象としてのみ有効なのではありません。世代(階層)や雇用形態にかかわらず、さらに全職種においても有効であるため、導入を検討する余地が十分にあるでしょう。

職種に応じた育成  スキルマップの作成と行動目標

経営目標に沿って個々を成長させるために、広範なスキル・キャリアを見渡し目標に照らしてスキルアップを目指す「スキルマップ」の作成・使用も、個別的できめ細やかな育成に資するでしょう。

スキルマップとは、各々の持つスキルのレベルを一覧にまとめたものです。各スキルで到達すべき基準を数段階に分け、現在どのレベルにあるかを表示することで、各人や所属するチームなどのスキルレベルが一目で分かります。

レベルの段階はスキルに応じて決めるか、または全スキル統一に(1)上長の助けを借りて遂行できる、(2)マニュアルを見ながら1人で行える、(3)同スキルを持つ集団をマネジメントできる、(4)マネジメント能力に加え、会社全体を見渡し長期的にベストな判断を主体的にできる、といった段階分けをします。

これにより多能工化が進めば、特定職種の人だけが長時間労働を必要とする、といった個々の属性による就業条件格差を減らし、働き方改革を促進することも期待できます。

スキルマップの例

【参考】経済産業省・中小企業庁・厚生労働省による例示を適宜編集

スキルマップを作成し、どのレベルを目指すのかを考えるときにも、1on1のような本人への丁寧な聞き取りと相談を行うのが望ましいでしょう。このとき、具体的な行動目標も設定しておくのが効果的です。目標とするスキル獲得のため、「いつまでに」「何と何を行うか」についても、1on1で詳細に話し合って設定します。

管理者としては、チーム全体のスキル配分と経営目標を按分しつつ、同時に本人の希望も加味し、かつ適切な手法をもって各人のレベルアップを促すことが求められます。各手法には一長一短があるため、適切に選んで育成に用いましょう。

具体的な成功事例

事例1 株式会社琉球光和


社員一人ひとりが経営者としての仕事を体験。
人事考課や採用を全社で取り組み、ビジョンやはたらく意義を再考する機会に

社員一人ひとりに「経営感覚を身に付ける」のではなく、実際に経営者の仕事を受け持つことで「経営者の自覚を持つ」取り組みを進めるA社。

1年以内の事業計画は全て社員が作成、給与・賞与などの査定基準を決める「評価委員会」は入社2年目以上の社員で構成、半年もの時間をかけて基準を策定します。さらに人事部を設けず、採用活動を行う際には各部門から若手社員が集まり、会社のビジョンに共鳴する人材を集めるための活動をイチから企画、実施しています。マーケティング・広告も自ら企画運営、300人を超える学生を集め、メディア掲載などにより大きな話題を集めました。

社員一人ひとりが経営者としての仕事を試行錯誤しながら行うことで目指す組織のあり方やビジョンを深く腹落ちさせ、共有することができ、各人がはたらく意義を再考する機会にもなっているそうです。

【出典】厚生労働省「人材育成事例一覧」

事例2 富士ネットシステムズ株式会社

職業能力評価シート(スキルマップ)を導入
上長と詳細に話し合って課題を具体化

入社したての社員が業務の全体像が見えないのは当然のこと。B社でも新入社員は目の前にある業務をこなすばかりでスキルアップにまで手が回らず、技術・技能向上に効果的な取り組みができていませんでした。

そこで職業能力評価シートを作成、入社2年目の社員にチェックしてもらったところ、本来習得しているはずの基本技能も習得できていない、という社員も多くいることが分かりました。しかし、上長が評価シートをもとに当人と詳しく話し合ってみると、「その項目は自分がまだ国家資格を得ていないため、十分に習得できていると評価できないと思ったので習得できていないとした」など、技術・技能習得の詳細な実態が明らかになりました。

その結果、当人は技術・技能習得における自身の正しい現在地を把握することができ、上長とさらに相談することで自分に不足するポイントを理解でき、解決すべき課題を明確化・共有し、結果的に必要な技能習得のために何を学べばよいかが分かるようになりました。上長との話し合いを終えた当人は、「これから勉強しなければならない仕事が見えた気がする」と、仕事へのやる気を新たにしていたそうです。

経営目標達成に向けた育成計画を遂行しよう

人材育成の最終的な目的は経営目標の達成。必要なマインドセットや知識・技術の獲得も、目標達成のために設定され、行われるものです。そのためには育成計画を順序立てて企画・遂行するとともに、さまざまな育成手法や各世代の特徴を知り、育成に生かすことが有効です。また「何でも言える」心理的安全性の醸成は、良好な職場環境をつくり、スキル獲得の促進にも奏功します。1on1やスキルマップといったきめ細やかなフォローで、社員一人ひとりの成長を促すことが企業に求められています。

パーソルグループの関連サービス

テレワーク/オンラインに対応したパーソルの人材育成・社員研修

パーソル総合研究所では、サブスクリプション型オンライン公開研修をはじめとしたサービスを提供し、今回解説したさまざまな中堅・中小企業の人材育成の課題解決をサポートします。ご相談は無料です。ぜひお気軽にお問い合わせください。

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インタビュー・監修

中村社会保険労務パートナーズ代表、特定社会保険労務士・人事コンサルタント

中村 俊之

人事労務畑の仕事に40年の経験、会社の実態に沿ったベストソリューション(問題点の解決)を得意とし、企業研修は年50回程度行う。人事制度・賃金制度等処遇制度の構築、人事考課制度の構築・考課者研修、労働相談、就業規則その他規程の作成・見直し、目標管理制の構築・研修、階層別(部長級・課長級・係長級・新入社員)教育訓練ほかに対応。主著に『やさしくわかる労働基準法』(監修、ナツメ社刊)ほか

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