人事評価制度とは？必要性や評価項目の具体例・導入のポイント

人事評価制度は、適材適所の人員配置や、能力開発の基礎になる制度です。コロナ禍で就業環境が変わり、人事評価制度の再構築を迫られている企業も多いのではないでしょうか。

本記事では、人事評価制度の基礎である評価基準や制度の種類、必要性の検討方法をまとめました。

人事評価制度とは

人事評価制度とは、社員の業績や意欲、会社への貢献度などを評価する制度です。

人事制度は大きく「評価制度」「等級制度」「報酬制度」の3つの要素に分類されますが、評価制度はそのうちのひとつです。 

等級制度	等級の基準や、等級ごとに社員に求める役割や能力の要件をまとめたもの。 主に「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の3種類がある。 今どの階層で「どのような役割があるのか」「次の改装に上がるために必要なこと」を認識できる構成にする。
評価制度	従業員に求めるものと評価基準・評価制度を定めたもの。 具体的には、MBOや360度評価、OKRなどが該当する。
報酬制度	給与や賞与を決める基準や支給の仕方を定めたもの。 具体的には、等級や評価に基づき報酬を決定する。

上記の3要素は、相互に関係しながら人事制度を構成しています。 

人事考課制度との違い

人事評価制度と似た言葉に「人事考課制度」があります。

評価の基準や項目には人事評価制度と通ずるものもありますが、人事考課制度は主に賞与や昇給、昇進などの待遇面を決めるための制度であり、人事評価制度の方が、視野が広い制度といえるでしょう。

人事評価制度	社員の業績や意欲、会社への貢献度などを評価 3要素が相互に関係しながら構成されている
人事考課制度	社員の待遇決定 主に賞与や昇給・昇進などを決める

人事評価制度で使用する項目と具体例

評価に使用する項目は、多くの場合、職種や職位で変わりますが、一般的には次の3種類に分けられます。

項目	目的	違い
業績評価	評価期間ごとに社員の成果や目標への達成度を評価	能力が高くても結果が伴っていなければ評価されない
能力評価	業務上求められるスキルや知識、発揮した能力の評価	取得している資格や業務への理解度も評価される
情意評価	社員の意欲や行動、勤務態度の評価	客観的な基準が設けにくく、主観的な要素が含まれる

賃金決定にも反映するため、評価は定められた基準に照らし合わせて客観的に行われます。評価者の好き嫌いなどの感情や、「頑張っているみたいだから」といったあいまいな感覚に基づくべきではありません。

また、職種や職位によって同じ項目を使用する場合でも、どの項目を重視するかの判断を変えることが多いでしょう。

人事評価制度で得られた結果は、その後の人材育成・能力開発や人員配置の指標となり、賞与や昇給に関する査定にも結びついていきます。

人事評価項目の具体例

より具体的に人事評価ではどのような内容を評価項目に入れているのか、パーソル総合研究所のアンケートから見てみましょう。

評価項目に入っている割合が大きい順に、以下の通りとなっています。

• 1.  成果の達成度
  2. 行動・プロセス
  3. 勤務態度・業務への取り組み姿勢・情意
  4. 保有能力・スキル
  5. コンピテンシー
  6. 企業理念・ビジョンの体現

企業規模による相違はあまりありませんが、コンピテンシーと企業理念に関しては、大企業ほど取り入れている割合が多くなっています。

なお同調査では、役職別で見た際に、評価項目に以下のような違いが出ています。

役職	評価項目に含まれている割合が大きいもの
一般職・メンバークラス	・自己研鑽、自己学習 ・誠実さ、真摯さ
課長職クラスに多い	・目標達成、責任遂行 ・メンバーの育成、キャリア支援
部長職クラス以上に多い	・戦略的企画立案、戦略展開 ・管理監督、計数管理

人事評価制度のメリット

人事評価制度を導入・運用することで、以下のメリットが期待できます。

1. 1. 従業員のモチベーションの向上
   2. 企業のビジョン・ミッションの浸透
   3. 人材のスキル・適性管理

1．従業員のモチベーションの向上

人事評価制度の導入・運用により、事前に「何を評価するのか」を明示されることで、評価に対する公平感・納得感が生まれ、従業員のモチベーションの向上につながります。 

2．企業のビジョン・ミッションの浸透

人事評価を通して「企業が何を重視しているのか」を示すことで、今後どのような組織になっていきたいか、そのためにどのような人材が求められているのか、浸透を図ることができます。

さらに、評価項目に企業が求めている人材が持つべきスキルやマインドセットを盛り込みフィードバックを重ねることで、企業と従業員が同じ方向を向くことができます。

3．人材のスキル・適性管理

評価制度を一つの基準として具体的な目標設定に結びつけることで、個人のパフォーマンスやスキル、適性を把握できます。個人の資質に応じて人材の再配置や、研修プログラムやスキルアップのための制度を策定することで、異動配置の最適化につながります。

人事評価制度を見直すべきタイミング

人事評価制度には、見直すべきタイミングがあります。見直すタイミングは、以下の2つです。

①外部環境の変化：人材不足やグローバル化など
②自社の変化：事業環境や経営戦略の転換など

従来多くの日本企業では、年功序列型の評価制度が主流でした。しかし、人材不足やグローバル化など外部環境が大きく変化し、従来の評価制度では適切な人材マネジメントが難しくなっています。

組織の枠組みや方針が変化すると、従業員に求める役割も変わります。この場合も、従来の評価制度では人事制度にひずみが生じたり、機能しなくなったりすることが考えられます。

年齢や性別、労働時間、役職にとらわれず、一人ひとりの能力や業務実績を正しく把握することは不可欠であり、そのための客観的な指標として、「誰が評価しても評価結果にブレのない」人事評価制度が求められるようになってきました。

貢献した実績に応じて評価されるので、優秀な社員の早期退職を防ぐ効果もあります。

人事評価の手法3選

人事評価にはさまざまな手法があります。そのうち3つの方法を紹介します。 

1. 1. 目標管理制度（MBO）
   2. 360度評価
   3. OKR

1．目標管理制度（MBO）

目標管理制度とは、社員個人や部署・部門などのグループ単位で評価期間内に目指すゴールを設定し、それをどのくらい達成したか、達成度で評価する手法です。ドラッカーが提唱した概念で、「MBO（Management By Objectives and self-control）」ともいわれ、中小企業から大企業まで幅広く導入されています。

目標は、本人や上司が勝手に決めるのではなく、話し合いを行い、企業・組織と個人の目標をすり合わせて決めます。目線の統一を図ることで、やらされ感をなくし、組織との一体感を高めます。

評価期間をどう設定するか、またどのくらいの期間を適切と見なすかは、業務によって異なります。プロジェクトであれば設置期間で定めてもいいでしょう。ただ、あまりに短い期間だと、かえって評価が難しくなるため、半年程度の長さで設定するのがおすすめです。

MBOでは、目標を明確で具体的なものにして第三者が評価しやすい目標になっていることが理想です。

【具体例】

• • 事務職など数値目標が入れにくい場合・・・1月までにマニュアルを作成し、2月までに運用開始する
  • 営業や販売など数値目標が入れやすい場合・・・新規顧客を毎月10件獲得し、売上を100万円達成する

1年単位など評価期間が長くなる場合は、中間面談・報告・評価を行います。まめに状況を共有することで、問題の特定や業務フォローができ、評価が低くなってしまった場合でも、納得して受け入れてもらいやすくなります。

2．360度評価

「360度」という言葉どおり、上司だけでなく、部下や同僚も評価者となる制度です。一つひとつの業務についてというよりは、相対的な業務遂行能力や、コミュニケーション能力の評価に役立ちます。

360度評価のみで待遇面の査定をするのは現実的ではありませんが、さまざまな立場、目線で評価がされるので、社員の強み、弱み、特性を多面的に知ることができ、公平性も高くなります。

【360度評価の具体的な評価項目例】

• • 管理職・・・リーダーシップや組織作り、部下の育成などの項目を上司だけでなく、部下や同僚にも評価してもらう
  • 一般職・・・主体性や解決力、業務遂行力などの項目を上司や部下、同僚にも評価してもらう

なお、「誰が」「誰に」「どのような評価をしたのか」を推測できる環境にならないよう注意しましょう。推測される恐れがある状態では、相手との関係性を意識してしまい、正直な評価を記載できなくなってしまいます。

3．OKR

OKR（Objectives and Key Results）は、企業としての達成目標を決め、それに基づき部署・部門の目標を決定、そこから個人の目標を決め、達成度で評価する制度です。

MBOに似ていますが、MBOでは現実的な目標を定めるのに対し、OKRは理想に向けた目標を設定します。その分OKRの方が、よりハードルが高いと言えます。また、MBOは目標を本人と上司の間で管理しますが、OKRでは全社で共有するという違いもあります。

【OKRの達成目標の具体例】

• • チームでの達成目標の場合・・・チームで売上300万円
  • 個人での達成目標・・・個人で10件/月のアポをとる

OKRでは、達成度の比重はそれほど高くなく、どちらかといえば成長度合いに評価の軸が置かれます。このため、評価者には、普段から部下の動向を気にかけることが求められます。自分の仕事が企業全体の目標に直結しているという意識が強くなるので、組織としての一体感の醸成につながります。

人事評価制度の制定・導入フロー

人事評価制度を制定・導入する際は、次の手順で行います。

STEP1．現状分析

まずは、現状の人事評価制度を分析し、解決するべき課題を明確にすることから始めます。自社の企業理念・経営戦略と連動しているか、従業員がはたらくにあたって課題となっている部分は何か、どうすればその課題が解決できるのかを整理します。こうした部分を整理していくと、基準となる項目、重視すべき項目がおのずと見えてくるでしょう。

組織内の立場でも悩みや不満は変わるため、さまざまな役職や部署から課題を集約することが大切です。「成果が評価に反映されない」「テレワークの影響で適切に評価しづらい」といった従業員の悩みも特定できるかもしれません。

STEP2．評価基準・項目の策定

次に、洗い出された課題を解決するため、どのような社員が求められるのかを検討し、人事評価制度の骨格となる評価基準と項目を策定します。

自社の今後を考えたときに、重視すべき成果や能力、行動など、考えられる項目を洗い出し、優先順位をつけることで、評価の軸が見えやすくなります。

このとき、期待する成果、能力、行動、勤務態度などをそれぞれの項目で具体的に表現することを心がけましょう。一度設定した評価基準を見て、「求める社員像」を想像できるかを考えながら決めていきます。

なお、企画・開発など、短期的な数値化が難しい業務では、評価基準や項目を変える必要性が出てくることも考えられます。実情に合わせて柔軟に制度を検討しましょう。評価基準は、人事や経営層だけで検討するのではなく、現場とともに考えるという進め方もあります。その際は、「会社をどのようにしていきたいのか」というビジョンや戦略を経営者・人事が共有し、さらに現場へしっかり伝えて、経営目線と現場の乖離を埋めていくことが重要です。

ともに制度設定をしていくことには苦労もありますが、事前に入念な擦り合わせをすることで制度そのものが自分事になり、新制度の運用開始、継続がスムーズに進むでしょう。

STEP3．評価方法、ルールの設定

策定した評価基準と項目をもとに、何段階でどのように評価するのかを具体的なフォーマットなどに落とし込みます。評価する人によってズレが起きないか、継続的に無理なく運用できるかという観点も合わせて検証しましょう。

評価を等級制度や報酬制度へ反映させる場合は、どのように従業員の処遇に関連するのか規定を明確にする必要があります。評価項目を体系化するとともに、項目のウェイトまで設定します。

労働組合のある企業の場合は、処遇の不利益が起こらないようにシミュレーションを行いながら意見を聞きましょう。

STEP4．（運用開始前）従業員への説明

運用開始前には、社内に評価制度の変更と制度の概要を周知します。変更や改訂の目的、誰が評価者となるのか、どういうステップや流れで行うのか、基準は何かなど、全体像をつかめるように説明しましょう。

STEP5．（評価後）結果は本人にフィードバックする

評価結果は、本人のその後の成長の糧になるものです。評価結果は本人にフィードバックすることで価値を発揮します。

書面で通知するのではなく、評価者と社員の1対1の面談で伝えるようにし、疑問点が出てきた場合はできるだけ早めに解消しましょう。

評価を伝えるなかで、制度の不備に気づくこともあります。それを加味して制度を整備していくと、より自社に適した制度へとブラッシュアップされていくことでしょう。

人事評価制度を導入する際のポイント

人事評価制度の構築において、適切な手法の採用と評価基準決めは重要かつ最も悩ましいポイントです。最後に、導入または見直す場合のポイントをご紹介します。

トレンドに惑わされない

人事評価制度には、さまざまな手法があり、トレンドもあります。しかし、何もかも自社と同じ企業というのは、一つとして存在しません。だからこそ、人事評価制度は「自社のオリジナル」であるべきです。

人気企業が取り入れている、他の企業がこの方法で成功した、という情報は参考にするにとどめ、表層的な情報に惑わされずに、オーダーメイドの人事評価制度づくりを進めていきましょう。

評価者の育成を行う

評価は、人が人に対して行うため、ともすれば個人の感情や主観が入ってしまいがちです。

以下に具体例を紹介します。

• • 個人的な付き合いや、好き嫌いなどの主観が入る
  • 学歴や経歴など、業務以外の特徴に左右される
  • 直近での評価によって評価機関全体の評価をしてしまう

評価のブレを防ぐために、制度の設計と併せて、評価者の育成も行いましょう。多様なはたらき方への理解を含めた意識変容促進や、評価スキルを学ぶための研修を行うとよいでしょう。

テレワーク環境下における人事評価制度

コロナ禍を機にテレワークを導入した企業が増えましたが、テレワーク環境下で勤務実態に沿った人事評価制度の整備、運用は簡単ではありません。

パーソルプロセス＆テクノロジーの「テレワーク中の評価に関する意識・実態調査」によると、テレワーク環境下で自分への評価に不安を覚えている社員は全体の約4割に達しています。また、自らの部下への評価に不安を覚えている管理職は半数以上にのぼりました。

特に管理職が自身の部下に対しての評価に不安を覚えている現状は、テレワークで部下の勤務実態が見えなくなっていることと深い関係があると考えられます。しかし、同調査が行われた2020年11月時点では、テレワーク導入にあたって人事評価の仕組みが変わったと回答した人は6%にとどまっていました。

テレワークの浸透にともない「勤務態度が見えにくく、既存の軸では評価が難しい」という新たな課題が顕在化しています。多くの場合、人事評価制度における評価者は、部門の管理者であり、テレワークでの管理の難しさはそのまま評価の難しさへと結びついています。

そのため、テレワーク環境下でのコミュニケーションの特徴を踏まえた、新しい人事評価制度が求められています。

まずは、1対1での面談を増やす、報告やレスポンスの回数・業務スピードや質・業務の達成度を評価の項目に定めるなどの工夫を行うとよいでしょう。

また、テレワークの場合、成果主義的な評価手法のほうが運用しやすい側面があります。本人と上司の話し合いのもと目標を定め、実現のための方策や中間目標を設定しておくのも効果的です。ゴールが明確で客観的であるため、互いに納得感のある評価が期待できます。

まとめ｜人事評価制度を会社の成長に繋げる

外部環境の変化により、多くの企業では従来の評価軸では、従業員のパフォーマンスを上げることが難しくなっています。また、社員の頑張りと会社の方向性を一致させたいときにも、人事評価制度は有効です。制度がうまく作用し、社員の意識が変わっていけば、受ける恩恵は非常に大きいといえるでしょう。

コロナ禍におけるテレワークの普及で情緒的な評価は難しくなりましたが、逆に好機と捉え、より会社を強くする成長戦略の一環として、評価制度の運用を見直してみるのがおすすめです。

よくあるご質問

Q1.人事評価制度とは？

A1.人事評価制度とは、社員の業績や意欲、会社への貢献度などを評価する制度です。人事制度を構築する要素の一つです。

>>人事評価制度とは

Q2.人事評価制度と人事考課制度の違いは？

A2.「人事評価制度」と「人事考課制度」は、評価の基準や項目には人事評価制度と通ずるものもありますが、人事考課制度は主に賞与や昇給、昇進などの待遇面を決めるための制度であり、人事評価制度の方が、視野が広い制度といえるでしょう。

>>人事考課制度との違い

Q3.人事評価制度の導入手順は？

A3.人事評価制度を導入する際は、次の手順で行います。

・現状の分析
・方針の策定
・評価制度の設計
・（運用開始前）従業員への説明
・（評価後）結果は本人にフィードバックする

>>人事評価制度の制定・導入フロー