2022年07月13日
2023年02月22日
日本企業にも根付いてきている「360度評価（多面評価）」。これから導入を検討している企業も多いのではないでしょうか。
また、すでに360度評価を取り入れている企業であっても、「実施しているけれど、マネジメント育成に結びついていない」「なかなか本心で回答してもらえない」といった課題を抱え、より効果的に役立てるヒントはないか思案されている方もいるでしょう。
本記事では、360度評価を導入するメリットや導入までのステップ、効果的に取り組むポイントを解説します。
360度サーベイ&フィードバックセッション
「LDR-ATLAS（リーダー・アトラス）」
LDR-ATLAS（リーダーアトラス）は、リーダーシップ・マネジメントをご専門とされる滋賀大学経済学部の小野善生教授監修のもと、中間管理職（部長・課長クラス）の能力開発を目的に、パーソル総合研究所が独自開発した360度サーベイ・フィードバックセッションです。
被評価者（中間管理職者）のことをよく知る上司・同僚・部下から、被評価者の日常の言動についてアンケートを実施し、 その結果を本人にフィードバックすることで、中間管理職としての意識や行動の変容につなげるための能力開発ツールです。
マネジメント育成に課題をお持ちの方はぜひ一度ご確認ください。
360度評価とは、被評価者を中心に置き、周囲（360度）を囲む上司や部下、同僚といった立場の違う複数の人を評価者として、被評価者の普段の行動について回答してもらい、結果をフィードバックすることで人材育成や能力開発に活かすといった人事評価手法の一つです。
従来の人事評価制度では上司が部下の人事評価を行いますが、360度評価では上司、そして同僚、何と言っても部下が上司を評価するという点で異なります。これまで同僚や部下からのフィードバックを受ける機会がなかった人にとっては、多様な意見を知ることができる効果的な手段といえます。
360度評価を導入する企業は少しずつ増えています。パーソル総合研究所の「人事評価制度と目標管理の実態調査」によると、360度評価の導入実績がある企業は約2割でした。
360度評価を効果的に取り入れることで、以下のようなメリットが生まれます。
単に、マネジャーに対して研修を提供するよりも、360度評価を活用することで、効果的なマネジメント育成につなげることができます。
なぜなら、360度評価では被評価者本人（マネジャー）も自分自身に対して評価を行います。周囲の認識と自身の認識とのギャップに気づくことで、今後の自身の行動について内省を深めるきっかけにもなるからです
特に、部下からの評価のインパクトは大きいです。通り一遍なマネジメント研修だけを提供するよりも、360度評価の結果を受けて実施するマネジメント研修への参加意欲は非常に高いものになります。
360度評価は人材開発目的で取り入れられることが多いですが、ハラスメント対策で活用する場合もあります。
例えば、2019年秋から、中央省庁すべての課長級の人事評価に360度評価を取り入れることが公表されました。部下を指導するマネジメント能力の向上とともに、セクシャルハラスメントやパワーハラスメントの防止にもつなげるべく、導入されました。また、中央省庁だけでなく、三菱電機やトヨタ自動車といった大手企業でも、パワーハラスメントの再発防止のために360度評価を取り入れています。
ハラスメント対策は企業にとって大きな課題の1つです。パーソル総合研究所が2022年に実施した「職場のハラスメントについての定量調査」によると、全就業者の34.6%が職場で過去にハラスメントを受けた経験があり、19.7％は過去5年以内にも被害を受けた経験があることがわかりました。
ハラスメントへの対応が遅れたり、問題を放置してしまったりすると、はたらきにくい環境となり生産性が低下してしまうだけでなく、企業の責任が問われることもあります。
ただし、ハラスメント対策を目的として360度評価を導入する場合は、実施目的を社員に正しく伝え、マネジャーへの結果のフィードバックを適切に行わなければ逆効果になることもあると心得ておく必要があります。
近年、ビジネスにおいては、さまざまなデータを基にしたマネジメントや経営が求められるようになってきています。
前述しましたが、360度評価は、人材育成や能力開発への活用が本来の目的です。しかし経営的視点から、例えば次世代リーダー選抜の基準を360度評価により見いだすというように、選抜目的で使われることもあります。
選抜目的で360度評価を使用する場合に注意したいのは、必ずしも成果につながるマネジメントが部下から高く評価されるわけではないということです。そのため、単体で選抜目的で使うことは推奨できません。複数の選抜基準の一つとして用いるのであれば、数値化された評価データをマネジメントや経営に役立てることが可能です。
360度評価は中間管理職に対して実施されることが多いものの、役員に対しても行われることがあります。階層によって求められる行動や期待役割が異なるため、設問は、対象者に合ったものを用意しましょう。
例えば、以下のような項目に対して、5段階評価（そう思う・ややそう思う・どちらとも言えない・あまりそう思わない・そう思わない）で設問を設計します。
| リーダーシップ | ・組織のビジョン（未来像）をメンバーにとって魅力的に語っている ・組織で大切にする価値観や行動、考え方を自らが率先して示している ・組織全体の目標をメンバーに説明している |
|---|---|
| マネジメント | ・事実や出来事を踏まえたうえで、評価をフィードバックしている ・メンバーがお互いになんでも言えるような職場となるように工夫している ・特定の者に対して、業務遂行上で必要な情報やものを与えないといった行為はない |
| ファウンデーション | ・問題を環境や他人のせいにせず、自分の課題として捉えている ・学びへの意欲が高く、周囲の人や経験、書籍などから積極的に学び続けている |
設計した設問は、事前に評価者30名程度へトライアルをして試してみると良いでしょう。極端にスコアが高い、低い、回答できないといった設問の発見につながります。そういった設問は評価に役立てられないため、質問の仕方や回答方法を変えて調整します。
さまざまなメリットがある360度評価ですが、ポイントを押さえて取り組むことでより一層の効果が期待できます。ここでは効果的に実施するポイントを5つ紹介します。
360度評価を効果的に実施するためには、人材育成や能力開発を目的に取り組むことが大切です。
なぜなら、360度評価の結果が高得点だとしても、実際に良いマネジメントを行っているとは限らないからです。
そもそもマネジメントとは、目標管理や行動管理を伴うため、成果をあげるために必要な行動であっても、ときに部下にとってはネガティブに捉えられてしまうことがあります。反対に、部下受けの良いマネジメントにより、360度評価の点数は高いが、組織成果は全く出ていないというケースもあります。実際に行っているマネジメントと360度評価の点数は直結しないからこそ、点数や結果だけを鵜呑みにして査定や評価へ反映させるのはおすすめできません。
360度評価は、1年から2年に一度の頻度で繰り返し実施されるのがおすすめです。評価結果の上がり下がりを見るというよりは、健康診断的な位置づけとして、今の自分が今の組織からどのように見られているのか認識し、その時の能力課題をみつけるために行うと良いでしょう。
事前に360度評価の導入を回答者全員にアナウンスしましょう。被評価者は「何のためにやるのか」「悪い評価だと将来に影響するのではないか」、評価者は「悪く評価したら、あとで何か言われるのではないか」「評価結果はどう扱われるのか」といった不安や懸念を抱えています。
社員の理解・納得を得ることができれば安心して評価に臨むことができるようになるため、より評価の質を高めることができるでしょう。だからこそ「なぜ導入するのか」を明確にし、実施目的や結果の扱い方についても周知します。
特に、被評価者に対してフィードバックの場を設定すること、評価結果は人事評価には用いず、あくまでも能力開発の目的で行うことは丁寧に伝えましょう。
パーソル総合研究所の「人事評価制度と目標管理の実態調査」によると、360度評価をはじめとする多面評価を実際のアクションにつなげられていないと考える企業は半数を超えていることがわかっています。
360度評価は本来、主体的な改善を促しやすい仕組みです。しかし、評価結果を本人にフィードバックし、ネクストアクションにつなげ、経過や結果をフォローするまで考慮しないと、なかなか育成にはつながりません。
どのようなスケジュールでフィードバックを行うのか、フィードバックをするのは人事部か外部に依頼するのか事前に検討しましょう。本来、360度評価は人材育成や能力開発が目的であるため、直属の上司から結果をフィードバックするのが最適です。しかし、時間的に余裕がない、適任者がいない、上司には難易度が高いといった理由から外部に依頼するケースも多くあります。
また、評価結果を被評価者に一方的にメールで送付するだけでは不十分です。初めて評価される立場になった人には、どのような部分を360度評価で見たのかといった内容の説明と併せて結果の見方についても丁寧にガイドし、評価結果をもとに被評価者の今後の成長課題について一緒に考えていくのが理想的です。評価されるのが2回目以降の人にも、フィードバックの機会を提供するのが理想です。マネジャーは多忙なので、放っておくと結果をみるだけで終わってしまいます。
なお、フィードバックは個別でなくグループで行うこともおすすめです。グループによるフィードバックは一見、自分の評価を人に見せたくない気持ちが働くのではないかとも思えますが、意外なことに対象者どうしの対話は盛り上がり、他者の結果を知ることで、自らを余計に客観視でき、結果としてより良い行動計画の立案につながります。
被評価者・評価者の双方が目線を合わせる機会を持つことも忘れてはいけません。
パーソル総合研究所の「人事評価制度と目標管理の実態調査」によれば、評価者、被評価者ともに定期的に研修やトレーニングを受けているという層は少数派でした。
評価者の研修経験実態
被評価者の研修経験実態
例えば、評価者が「こんなことを書いたら後で何か言われるのではないか」というように思うと、差し障りの無い回答しか書けなくなってしまいます。また、普段評価する立場の被評価者側である管理職が、必要以上に評価を重く受け止めてしまうことで、部下に配慮しすぎた指導に陥ってしまうこともあり得ます。
そのため、以下のポイントについてはあらかじめ被評価者と評価者の目線を合わせる機会を設けましょう。
360度評価は評価をチェックする人事担当者だけでなく、評価を行う社員の負担も発生します。できるだけ運用ルールを明確にし、想定される質問についてのQ＆Aを準備しておいたり、ツールやサービスを活用したりといった工夫が必要になります。
最後に、360度評価を実際にマネジメントに取り入れている企業の事例を紹介します。
山梨中央銀行様は、従来のマネジメントのあり方を変革する1つの取り組みとして、360度評価の実施に踏み切りました。
実施にあたって、現場のマネジャーからは「評価に影響するのでは」という不安の声がありました。しかし、実施前に「評価には使わない」ことを強調し発信することで、不安を払拭して取り組むことができました。
実際に360度評価を行い、丁寧なフィードバック機会を設けたことで、結果的にマネジャーの方々が自身のマネジメントを振り返り、部下との評価のギャップを埋められるようになりました。
人材育成や能力開発に効果的とされる360度評価について解説しました。
使用には慎重さが必要ですが、適切に活用し、特に丁寧なフィードバックを行うことで、被評価者は自らの強みに気づいたり、改善点を見いだすことで今後の業務への取り組みに活かしたりすることができます。
360度評価を効果的に活用し、企業の持続的な成長を図りましょう。
株式会社パーソル総合研究所
ラーニング事業本部 組織・人材開発支援部 部長
種部 吉泰
異業種での営業経験を経て、1999年に人材開発業界に転職。それ以来、人や組織が抱えるパフォーマンス上の課題解決支援を、集合研修登壇および各種コンサルティング業務を通じて提供。現在は、部門マネジメント、人材・組織開発に関するコンサルティング、大学との協働によるソリューション開発を担当。 専門テーマは「組織マネジメント」と「リーダーシップ」。ミドルマネジャー（部長・課長）を対象に、集合研修やサーベイ・フィードバックに数多く登壇。
A1.360度評価とは、被評価者を中心に置き、周囲（360度）を囲む上司や部下、同僚といった立場の違う複数の人を評価者として、被評価者の普段の行動について回答してもらい、結果をフィードバックすることで人材育成や能力開発に活かすといった人事評価手法の一つです。
>>360度評価（多面評価）とは
A2.360度評価を効果的に取り入れることで、以下のようなメリットが生まれます。
・より効果的なマネジメント育成が期待できる
・パワーハラスメントの早期発見・組織風土の改善につながる
・データに基づくマネジメント、経営の実現につながる
>>360度評価を導入するメリット
A3.360度評価は、ポイントを押さえて取り組むことでより一層の効果が期待できます。効果的に実施するためのポイントは以下の5つです。
