コンピテンシー評価を見直すべき理由｜見直しの視点と方法

コンピテンシー評価とは、高業績者に共通して見られる思考や行動特性をもとに評価基準や評価項目を設定し、評価を行う手法です。日本企業に長く根付いていた職能資格制度に変わって、多くの企業で導入が進んでいますが、導入したものの見直しを行っていない企業も多いのではないでしょうか。

企業を取り巻く環境が急速に変化するVUCA時代においては、人材に求められるスキルも変化します。こうした変化に対応して評価制度も見直さなければ、評価と社員のパフォーマンスにズレが生じ、社員のモチベーションの低下や組織全体のパフォーマンス低下にもつながります。

本記事では、既にコンピテンシー評価を導入している企業に向けて、 コンピテンシー評価の現状とそこから見える問題点、見直す際のステップについて解説します。

コンピテンシー評価とは

そもそもコンピテンシー（competency）とは、直訳すると「能力・適性」であり、人事領域においては高業績者に共通して見られる思考や行動特性のことを指します。

高業績者に共通して見られる思考や行動特性をもとに評価基準や評価項目を策定し、評価を行う方法がコンピテンシー評価です。1970年代、アメリカの心理学者マクレランドの研究を起源に、1980年代～1990年代初頭にかけて普及し始めました。

抽象的な職能資格制度から具体的な評価へ

日本では多くの企業が職能資格制度（能力評価）を導入し、長く根付いていました。職能資格制度では人材の持つ能力やスキル、知識を評価します。評価基準が「責任感」や「協調性」など抽象的なため、評価者の主観が入りやすいものでした。

1990年代後半にバブルが崩壊すると日本の経済は一気に低迷し、日本企業特有の年功的になりがちな昇給や抽象的な評価基準が露呈し、職能資格制度の限界がささやかれ始めました。そこで、評価の曖昧さを回避するため、評価基準が具体的なコンピテンシー評価の導入が広まりました。

コンピテンシー評価と職能資格制度の違い

職能資格制度は人材の「できるであろう」可能性を評価するのに対し、コンピテンシー評価では「実際に行っている」行動を評価するといった点で大きな違いがあります。

コンピテンシー評価の問題点

株式会社パーソル総合研究所「人事評価と目標管理に関する定量調査」によると、約4割の企業がコンピテンシー評価を取り入れており、従業員数5,000人以上の大企業に限ると約6割の企業が取り入れていることがわかりました。

多くの企業で導入されているコンピテンシー評価ですが、問題点も浮き彫りになってきています。

行動特性を元に評価項目を設定するコンピテンシー評価では、自社の事業環境や外部環境の変化に合わせて、評価基準そのものの見直しが求められています。

昨今、企業を取り巻く環境は急激に変化し続けており、先々の予測がつかないことからVUCA時代とも呼ばれています。多くの企業がコンピテンシー評価を導入しはじめた頃は問題解決型の評価項目が重視されてきましたが、VUCA時代で求められるのは、変化に柔軟に対応できる柔軟性やリーダーシップ、課題を先取りする力です。

導入時のままの評価項目では上位者と下位者が固定化されたり、本来は評価すべき人材が評価されなかったりすることで、社員のモチベーション低下や離職につながってしまいます。企業がその時々で求める人材像に合わせて、評価項目も見直す必要があります。同じ評価項目を継続することは、今後の企業成長を妨げてしまうかもしれません。

コンピテンシー評価を見直すステップ

では、実際にコンピテンシー評価を見直す際に、どのようなステップで検討していけばよいか、ポイントとともに解説します。

1．現状把握

まずはどのような問題が生じているのか把握するために、以下のような視点で現状を整理しましょう。

• • 企業のビジョンや経営戦略とずれていないか
  • ハイパフォーマーの行動特性が項目にあらわれているか（今後必要となるハイパフォーマーの視点から）
  • 評価のレベルや基準は明確か
  • 客観的な評価が可能か

2．見直すべきポイントの改善

次は、現状起きている問題をどのように制度を見直すことで解決できるのかを考えていきます。このとき、3～5年後の経営計画を達成するために求められる人物像とずれていないかという観点でも見直すとよいでしょう。

3．改善したポイントの確認、調整

2で定めたポイントを全社に導入する前に、全社的なトライアルが難しい場合は、まずは特定の部門だけパイロットで試行し、検証を行いましょう。検証結果から改善点が見つかれば見直しを行い、正式導入へと進みます。

このとき、設定した評価項目と基準については、全社で目線合わせをする機会を設けましょう。目線合わせについては事業部門長レベル、担当役員レベルなどで行います。ある部門だけ目線が上がっていないか・下がっていないか、評価項目や評価基準の粒度が食い違っていないか、といった部分を確認します。

4．評価のメンテナンスの設定

定期的なメンテナンスを行うためにも、誰がいつどのように見直すのかを決めておきます。

また、評価の仕組みの見直しとあわせて、上司と部下間でのコミュニケーションの頻度を上げることも意識づけておきましょう。コンピテンシー評価は、従来型の能力評価と違い行動事実を見る必要があり、運用面での課題が多く挙げられます。日頃からコミュニケーションの量と質を高める意識を持つことで、仕組みと運用の双方向からコンピテンシー評価を整えていきましょう。

まとめ｜定期的な見直しで、適切な評価を

コンピテンシー評価について、現状と生じている課題、見直しのステップについて解説しました。

評価制度全般に言えることですが、定期的なアップデートを行うことが適切な評価に対する社員の納得感につながります。評価されるべき人材が評価される項目になっているか、評価の仕組みが環境の変化にあわせて柔軟に対応できているかといった側面から、見直しを行っていきましょう。

インタビュー・監修

株式会社パーソル総合研究所

コンサルティング事業本部　コンサルティング部　マネジャー

野沢 大輔

国内電機メーカーの人事部門にて人事制度企画・運用、人材育成企画・運用、労務管理等に従事した後、国内系コンサルティングファーム数社で人事・組織コンサルタントとして人事制度構築・改定支援を中心にコンサルティング活動を展開、現在に至る。

事業会社人事部門および人事・組織コンサルタントとしての双方の経験を活かし、経営課題や人材戦略への適合と現場での運用可能性、社員モチベーション向上との両立を図るコンサルティングに取り組む。