戦略人事とは?経営戦略を実現する、これからの人材マネジメントを解説

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ニューノーマル時代、激変する事業環境において企業の競争優位を確保するための手段として注目を集めているのが「戦略人事」です。戦略人事とは何か、なぜ必要とされているのか、実施にあたって経営層や人事部門に求められることは何かを解説します。

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目次

戦略人事は「事業目標達成に向けた人事施策」

戦略人事とは、「企業が掲げた事業目的を達成するために、人材という経営資源を適切にマネジメントすること」です。経営戦略の実現を直接的にサポートし、業績向上に貢献するための手段で、アカデミックの分野では「戦略的人的資源管理(Strategic Human Resource Management)」とするのが一般的で、頭文字を取ってSHRMと略されることもあります。

戦略人事が注目される背景

事業環境の変化が緩やかな時代の経営戦略は、経営者自身や経営戦略室が打ち出していくのが一般的で、人事部門はあまり関与しない領域でした。

しかし、グローバル化やDXの波が到来した今、市場は目まぐるしく変化しています。この状況で市場優位性を確保するためには、変化に対応できるスキルや知識、経験を持つ人材を獲得することが大切です。そのため、人材管理を中核の一つとした優れた経営戦略が、今後は必要だと考えられています。

「戦略人事」と「人事戦略」の違い

人事戦略は、人事に関わる業務をどう改革・改善するかという視点で策定するものです。例えば、人材不足の解消を目的に採用方法を変更したり、社内を活性化するために昇進制度を見直したり、業務効率化を図るためにアウトソーシングを利用したりといった下図で示す「インフラ人事」や「日常・ルーティン人事」の範囲における戦略を指します。

戦略人事と人事戦略の最大の違いは、経営戦略や競合優位性の構築とコミットしているか否か、という点だとも考えられます。

人事部門の機能

 

【出典】株式会社パーソル総合研究所『「戦略人事」となるために(1)いま人事に求められる「戦略人事」とは何か』

戦略人事における人材マネジメントとは

戦略人事における人材マネジメントには、経営戦略と紐づいた適切な採用や育成・配置、評価などが挙げられます。例えば、同じ営業職でも既存製品を既存市場に販売する「市場深耕戦略」に求められる人材と、新たな市場に販売する「市場開拓戦略」に求められる人材とでは、必要な資質が違うことはイメージしやすいと思います。前者には堅実さ、後者には行動力といった適性が大切だと考えられます。

経営戦略に合わせて資質を備えた人材を新たに採用したり、既存の人材を求められる人材像へと育成したり、個々人の能力を再発見して適切な配置をしたりすることが戦略人事です。

採用における戦略人事の例

・ダイレクトリクルーティング
自社が求める人材の応募を待つのではなく、能動的にアプローチしていく「ダイレクトリクルーティング」という手法があります。採用手法の一つなので、人事戦略の範囲とも捉えられることもありますが、事業戦略を達成するために最適な人材を探すという目的で実施すれば、戦略人事といえます。

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育成・配置における戦略人事の例

・学び直し(リカレント教育)の機会を創出
企業戦略を実現するためには、個々人がどのようなスキルを備えておくべきか「あるべき姿」を描き出し、その不足を補う人材育成方法を組み立てることが戦略人事には不可欠です。そのためには場当たり的な集合教育を実施するのではなく、体系的な知識を学べるよう、企業内大学を設置したり、大学院などの高等教育機関で学び直す機会を提供したりするなど、個々人が自らの能力をアップデートできるよう、会社がサポートしていくことも重要な育成施策であり、戦略人事の一つです。

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・タレントマネジメント
戦略は固定的なものではなく、環境変化に応じて柔軟に変更していく必要があります。それに合わせて組織も柔軟に組み替えなければなりません。そのための手段として、社員のスキルや経験である「タレント」を把握し、適切に組み合わせる「タレントマネジメント」に注目が集まっています。戦略の実現のために人材配置を最適化して個々のパフォーマンスの最大化を図り、しなやかな組織をつくって経営戦略を支えます。また、管理職とリーダー職は異なるという認識のもと、次世代のリーダー人材の発見に役立てることもできます。

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評価・待遇における戦略人事の例

・OKR
経営戦略や事業目的を達成するための行動や態度の変化を従業員から引き出すためには、評価軸を改めることも有効です。IntelやGoogle、Facebookといったグローバル企業が次々と導入したことで話題となったのがOKRです。OKR はObjectives and Key Results」の頭文字を取ったもので、直訳すると「目標と主要成果」という意味です。定性的な目標(Objectives)とそれを遂行すると達成される主要成果(Key Results=数字)を セットで設定することを言います。「定性的な目標を追うことで数字はついてくる」という考え方で、数字ばかり追い求めるマネジメントへの見直しから、近年注目が集まっています。

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・定年延長
高いスキルを持ったベテランの優秀人材に、長期的に活躍してもらうためには、定年延長も有効な施策と考えられます。また、定年までモチベーション高くはたらいてもらうために、役職を外れたあともこれまでの給与水準を維持するなど、待遇を見直している企業もあります。なお、2021年4月に改正高年齢者雇用安定法が施行され、企業は70歳までの雇用確保が努力義務となっています。

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これからの人事部門に求められること

戦略人事を実施するために、人事部門は自社の経営戦略を深く理解しているということ、「自分たちは経営戦略上の課題を人的資源の面から解決する組織である」という当事者意識を持つことが重要です。特に、経営戦略と人事構想を結びつけて組み立てていくことが求められ、次の3点はこれからの人事部門に欠かせない要素だと考えられています。

戦略人事を行う上で人事に求められること

・自社戦略の理解
自社の個々具体的な取り組みを抽象化し、モデル化する(経営学の諸理論に当てはめて考える)
・求める人材像の定義
経営戦略実現のために必要な人材像を明確に定義する
・「自社に合う人材」からの脱却
経営戦略の実現に必要な人材像を明確に定義する。「自社になじむ」といった抽象的な人材定義ではなく、経営戦略上の課題に応えられる人材を意識する

前述の要素を満たすために一番大切なのが、課題解決志向の強化です。経営層はもちろん、現場とのリレーションも強化し、課題の把握に人事部門がより一層努めなければなりません。採用にあたって対話を繰り返したり、人事評価の指標をつくる際には現場の意見を取り入れたりする必要があります。これからの人事部門は経営視点や事業の高い理解度に加え、フットワークの軽さを備えることが求められます。

戦略人事ができる組織づくり

戦略人事を推進するにあたっては人事部門だけではなく、企業全体の風土づくりが必要です。例えば、人事の仕事とはこうである、という固定観念が戦略人事の推進を妨げていることも考えられます。そのため、人事部門は経営戦略の実現を支える組織でもあり、経営者視点に立った提言も行う組織であることを全社的に周知・浸透させることも大切です。

また、年功序列的な人事運用が課題であると指摘する専門家もいます。適材適所な配置を行うにも、勤続年数や年齢の逆転を嫌う風土が戦略人事の実現を難しくするケースがあります。また、直接の上司を通じてしか、さらに上の上司と会話すらできないというケースもあるようです。戦略人事推進のためには、経営層がこれまでの人事慣行を覆す視点を持つこと、また、人事部門は、企業の現状に即した課題解決やコストについて提案をしたり、施策効果をKPIやエビデンスに落とし込むスキルを習得したりする必要があるでしょう。

戦略人事を実現するには、自社内で完結させることにこだわらず、人事コンサルタントなど外部パートナーの助けを借りるのも有効です。専門的な知識や業務経験を頼れること以外にも、しがらみなくさまざまな施策を行えるのが大きな利点です。

戦略人事は、経営戦略を実現する推進力

ニューノーマル時代、社会全体の動向が不透明さと流動性を増し、経営環境も激変する中、変化に適応するための経営戦略を策定することが求められます。その推進力となるのが、戦略人事です。人事部門が経営面で果たすべき役割はますます大きくなり、経営層とともに会社の未来を見つめることが求められています。

これからの人事部門には事業理解やリレーションの強化が求められます。誰よりも会社のことを知っている人事部門になることが、経営戦略の屋台骨となるかもしれません。

インタビュー・監修

各務 晶久(かがみ・あきひさ)

各務 晶久(かがみ・あきひさ)

株式会社グローディア代表取締役。
特定非営利活動法人人事コンサルタント協会理事長。中小企業診断士。大阪市人事に関する専門委員、大阪市特別参与、大阪商業大学大学院非常勤講師などを歴任。現在、京都大学大学院博士後期過程(経営科学専攻)に在籍中。著書に『人材採用・人事評価の教科書』(同友館)、『メールに使われる上司、エクセルで潰れる部下』(朝日新聞出版社)、『会社では教えてもらえないアウトプットがすごい人の時短のキホン』(すばる舎)など

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