DE&Iとは？D&Iとの違い・企業が進める理由・施策例をわかりやすく解説

DE&Iは「Diversity」「Equity」「Inclusion」の頭文字を取った言葉で、近年日本でもさまざまな企業が経営理念に取り入れている概念です。

本記事では、DE&Iとは何か、またDE&Iを推進すべき理由を解説します。企業や組織はそれぞれ考え方も違えば、目指す方向も異なります。自社や自組織の目的に沿ったDE&I推進を考えることが重要です。DE&Iの推進に役立つ具体的な施策も紹介しているので、ぜひ取り組む際の参考にしてください。

DE&I（ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン）とは

DE&Iは「Diversity（多様性）」「Equity（公平性）」「Inclusion（受容性／包含性）」の頭文字を組み合わせた概念です。それぞれ具体的には以下のような意味を持ちます。

• • Diversity：属性や価値観、能力の多様性
  • Equity：不均衡の是正
  • Inclusion：多様な価値観の受容

つまりDE&Iとは、多様性を受け入れ（包含し）、それぞれに公平な機会を与えることで、一人ひとりが最大限に能力を発揮できる状態を目指す考え方だといえます。

ここからは、DE&Iが推進される背景や、似ている「D&I」「DEI&B」との違いを解説します。

DE&Iが推進される背景

DE&Iは欧米で注目を集めた概念です。その背景には、企業価値における人的資本の重要性が増したことが挙げられます。米国の投資家が、人的資本に関する情報の開示を求める動きをするようになったことを踏まえ、2018年にISO30414（人的資本に関する情報開示のガイドライン）が定められ、その中でDiversityについても指標が定められました。投資家が人的資本を重視して投資先を選ぶようになり、企業側はDE&Iへの注力を迫られたのです。

加えて日本では年々生産年齢人口が減少しており、国立社会保障・人口問題研究所が発表した日本の将来推計人口（令和5年推計）（※1）によると、2070年には4,535万人と、2020年のおよそ6割の水準になる見込みです。

また、パーソル総合研究所の調査「労働市場の未来推計2035」によると、シニアや女性、外国人の労働参加により2035年にかけて就業者数は増加するものの、一日当たり1,775万時間（384万人相当）の労働力不足が見込まれています。

はたらき手の減少が見込まれる中、多様な人材が活躍できる職場にする必要性が増しています。また、時間や場所にとらわれず、誰もがはたらきやすい環境を作ることが、生産性の向上やイノベーションの創出にもつながると考えられ、DE&Iに注目が集まっています。

2025年以降、米国では政権方針や訴訟リスクの高まりを受けて、DE&I施策の見直しを進める企業もみられます。一方で、日本企業では多様性推進を継続する意向も根強く、自社の人材戦略や経営課題に即して取り組みを進めることが重要です。

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D&IとDE&Iの違い

DE&Iの前身がD&Iです。D&IのDとIが指す言葉は、DE&Iと相違ありません。D&Iは、1964年にアメリカで公民権法が施行されたことがきっかけで広がった概念です。

D&IとDE&Iの違いは、E（公平性）の考慮の有無です。多様性を受け入れることはもちろん重要ですが、ただ多様性を受け入れるだけでは、さまざまな人が公平な機会を受けられない可能性があります。例えば、障害がある人とない人がいた場合、同じ業務ができる環境が整っていても、実際には障害がある人には特性に合わせた配慮やサポートを提供することでスキルを発揮することができるようになるでしょう。

また、ニューロダイバーシティという脳の多様性を理解をする動きも急速に広まっています。これは障害認定を受けている、受けていないに関わらず、一人ひとりの特性や強み弱みが異なることを理解し、最大限に能力を発揮できる状態を目指す考え方です。エクイティの考え方は誰しもに関係があります。

企業やコミュニティがD&Iを推進する中で、公平性も取り入れる必要があるという考え方が生まれ、DE&Iへシフトしていきました。

DEI&BとDE&Iの違い

DE&Iからさらに発展した概念がDEI&Bです。DEI&BのBとは「Belonging（所属）」の頭文字で、従業員がありのままの自分で周囲に受け入れられ、会社に帰属意識を感じている状態を指します。

いわゆる「居場所」が求められるようになった要因の一つとして、近年の米国を中心に、自主的に退職する人が増えたことが挙げられます。あらゆる人がはたらきやすい環境を整えようと試みても、従業員が帰属意識を感じられていなければ退職につながってしまうことを認識し、DEI&Bの概念が注目されるようになりました。

DE&Iを推進すべき5つの理由

ここからは、企業がDE&Iを推進すべき理由を解説します。大前提として人権配慮があり、そのうえで企業の望む持続的成長を考えると、主に以下の5つが多くの企業で挙げられています。

組織のパフォーマンス向上

1つ目の理由は、組織のパフォーマンス向上につながるためです。従業員が自身の個性を尊重され、公平に評価されていると感じると、仕事へのモチベーションが向上します。

またさまざまな従業員の持つスキルを組み合わせれば、アウトプットの幅が広がり、組織全体のパフォーマンス向上につながります。

心理的安全性の向上

2つ目の理由は、心理的安全性の向上につながるためです。心理的安全性とは、組織の中で自分の意見を安心して発信できる状態を指します。

多様性を受け入れる土壌のある環境であれば、さまざまな従業員が安心して自分を表現できます。従業員の心理的安全性が担保されていれば、コミュニケーションも活発になるでしょう。

社会的評価・企業価値の向上

3つ目の理由は、社会的評価や企業価値の向上に結び付くためです。ステークホルダーは、企業が社会的責任を果たしているかに目を向けています。DE&Iに積極的に取り組んでいる企業は、取引先や顧客から信頼されるでしょう。

またDE&Iはさまざまな企業で推進されていますが、まだ日本では多くの企業が実践できているとはいえない状況です。その中で積極的に新たな価値観を取り入れる姿勢は、高く評価されるでしょう。

優秀な人材の獲得

4つ目の理由は、優秀な人材の獲得につながるためです。DE&Iを推進し、多様な人材の採用に力を入れていることを発信すれば、多彩な能力を持つ人材からの応募が見込まれるでしょう。

パーソルグループにおいても、例えば採用面談時に多様性へのパーソルグループの考え方や活動をお話しした結果、性的マイノリティや障害者雇用などへの考え方や企業実績に共感されたことが内定承諾につながったケースがありました。「自分の価値観を受け入れてもらえる環境だ」と認識してもらうことは、採用におけるアドバンテージとなります。

イノベーション創出

5つ目の理由は、イノベーションの創出につながるためです。さまざまな個性や価値観を持つ人材がいる環境では、従業員一人ひとりも多くの刺激を受けます。多様な考え方を持つ従業員が集まることで、新たなアイデアが生まれやすくなるでしょう。

DE&I推進に役立つ施策例

DE&Iを推進するには、具体的にどのような施策を実行すれば良いのでしょうか。ここでは、施策の例を5つ紹介します。

女性管理職や障害者などの登用・雇用を促進

まず紹介するのは、女性管理職や障害者などの登用・雇用を促進する施策です。

令和6年度の雇用均等基本調査_（※1）によると、課長相当職以上の管理職に占める女性の割合は13.1％と依然として高いとはいえない状況であり、さまざまな企業で女性管理職の登用が課題となっています。

女性管理職を増やす取り組みには、管理職の登用基準の見直しや女性向けのキャリア支援制度の導入などが挙げられます。

民間企業の障害者法定雇用率は2026年6月までは2.5％、2026年7月からは2.7％へ引き上げられる予定です。対象事業主の範囲も40.0人以上から37.5人以上へ広がるため、採用だけでなく受け入れ体制の整備が重要です_（※2）。
登用の促進には、社内の受け入れ体制の構築や、地域の障害者職業センターとの連携などが求められるでしょう。

はたらき方の制度整備

はたらき方の制度整備も、DE&Iの推進に貢献します。具体的には在宅勤務環境の整備や時短勤務の許可、フレックスタイム制の導入、男性社員向けの育児休暇制度の策定などが挙げられます。

多様なはたらき方を認めることで、さまざまな従業員にとってはたらきやすい環境となる他、育児や介護と両立したい従業員の離職を防ぐこともできるでしょう。

ワーク・ライフ・バランスを考慮した取り組み

ワーク・ライフ・バランスを考慮した取り組みも、DE&Iの推進に役立つ施策の一つです。近年は仕事もプライベートも充実させたいと考える人が増えています。そのため会社特有の休暇制度を設けたり、福利厚生を見直したりすることで、労働に対して多様な価値観を持つ人々がはたらきやすい環境となります。

ツールやマニュアルの多言語対応・ユニバーサルデザインへの配慮

DE&Iの推進においてはツールやマニュアルを多言語対応にすることも、重要な施策です。海外の人材が自分のスキルを発揮するには、社内のツールやマニュアルを多言語対応させておく必要があるでしょう。

またユニバーサルデザインに配慮したツールやマニュアルにすることも重要です。ユニバーサルデザインとは、国籍や文化、言語、性別、年齢などにかかわらず、多くの人にとって利用しやすく分かりやすいデザインのことです。

服装など規定の見直し

DE&Iを推進する施策には、従来の規定を見直すことも挙げられます。例えば、服装や髪形などの規定が厳し過ぎる場合、海外人材や性的マイノリティの人は、自分を受け入れてもらえないと感じるかもしれません。また、かつて定められた規定を見直さずに慣習的に継続している場合は「果たしてこの規定は仕事の成果を出すための本質と関係があるだろうか？」と検討することも一案です。安全上の問題がなく、道徳的に問題ない範囲で、組織のミッションやパーパスに合わせて規定を見直すと良いでしょう。

DE&I施策に取り組む際のポイント

続いて、DE&Iの推進施策に取り組む際のポイントを解説します。

経営層が方針の発信を行う

DE&Iを推進する際は、経営層から方針の発信を行うことが重要です。経営層からの説明がないままに施策だけを始めてしまうと、「なぜ一部の従業員に向けた施策を行うのか」「不平等なのではないか」と従業員から反対の声が上がる可能性があります。

そのため、経営層からDE&Iを推進する意味や施策の意義について発信し、企業全体にDE&Iの考え方を根付かせなければなりません。

職場環境を整備する

DE&Iの推進においては、職場環境の整備もポイントの一つです。DE&Iの考え方を浸透させるだけではなく、従業員が望むはたらき方を知り、一人ひとりが多様な能力を最大限に発揮できる環境を作ることが重要です。

具体的には、前述したようなはたらき方の制度や福利厚生の導入などの施策が挙げられます。

長期的に取り組む

DE&Iの推進では、長期的に取り組むこともポイントです。DE&Iの概念を従業員全員が理解・実践し、誰もが能力を発揮できる環境を作り出すには時間がかかりますし、施策に終わりはありません。

施策を一度周知するだけではなく、定期的に対話する場を設け、コミュニケーションを深めることが必要です。長い目線でDE&Iの推進に取り組みましょう。

アンコンシャスバイアスを取り除く

DE&Iを推進するに当たり、アンコンシャスバイアスを取り除くことも重要なポイントです。アンコンシャスバイアスとは、人が何かを見聞きしたり感じたりした際に、無意識に判断してしまう思い込みや偏見を指します。

DE&Iの推進では、多様な考え方を理解し受け入れる力が必要です。そのため誰にでもアンコンシャスバイアスがあることに気付き、自分の言動や思考をいろいろな角度から振り返ることが求められます。アンコンシャスバイアス自体は脳の特性のため、消し去ることは難しいです。しかし、自身の言動や無意識の思考が、立場の異なる誰かの可能性を狭めることになっていないかと立ち止まり考えることは、組織で働く際に役立つでしょう。

数多あるアンコンシャスバイアスの中から、職場で散見されるものをいくつか紹介します。これらのバイアスがあることをまずは知り、回避できるよう心掛けることが重要です。

正常性バイアス

正常性バイアスとは、通常と違う危険な事態が起きても「このくらいは自分には影響がない、関係ない」と思い込むバイアスです。正常性バイアスがあると、客観的に物事を考えられなくなり、緊急時の対応が遅れてしまうかもしれません。

集団同調性バイアス

集団同調性バイアスは、集団に属する周りの人に合わせたくなるバイアスです。このバイアスがあると、自分の意見を主張できなくなり、活発なコミュニケーションが失われる可能性があります。前述した心理的安全性を担保できれば、集団同調性バイアスを回避できるでしょう。

確証バイアス

確証バイアスとは、自分の意見や自分に都合の良いデータなど、自分に有利な情報のみを集めてしまうバイアスです。「自分が立てた仮説を支援する情報ばかりで理論を組み立ててしまう」といったものが例として挙げられます。

ジェンダーバイアス

ジェンダーバイアスとは、ジェンダーに対する先入観があり、言動に表れてしまうバイアスです。「育児休暇は女性が取得するものだ」「出張は男性がするものだ」といった内容が挙げられます。家庭や会社など、身を置く環境に影響を受けやすいといわれています。

慈悲バイアス

慈悲バイアスとは、特定の人に過度な配慮をしてしまうバイアスです。例えば「Aさんは介護で大変だろうから、簡単な仕事をお願いしよう」と上司が考えるのも慈悲バイアスです。Aさんは、本当は難易度の高い仕事をして、スキルアップしたいと考えているかもしれません。しかし、上司が自分に配慮してくれたのだからと受け入れてしまえば、Aさんの成長機会の損失につながります。

心理的安全性の高い組織文化を醸成する

DE&Iを推進し、多様な人材の能力を最大限に引き出すための「土壌」となるのが、「心理的安全性（Psychological Safety）」です。心理的安全性とは、組織の中で自分の意見や懸念、失敗などを、周囲の反応を恐れずに率直に発言できる状態を指します。

多様な人材（ダイバーシティ）が集まっても、周囲の目を気にして発言を控えたり、同調圧力に屈したりしては、新しいアイデアやイノベーション（インクルージョン）は生まれません。特に、以下の2点はDE&Iの成功に直結します。

「違い」を力に変える対話

心理的安全性が高い環境では、自分とは異なる意見も「攻撃」ではなく「新しい視点」として受け入れられます。この健全な衝突（ヘルシー・コンフリクト）こそが、組織の柔軟性を高めます。

失敗からの学習

公平な機会（エクイティ）を与えられた社員が挑戦し、たとえ失敗しても、それを糧にできる文化が重要です。失敗を責めない姿勢が、さらなる挑戦を生む好循環を作ります。

心理的安全性は「仲良しグループ」を作ることではなく、共通の目標に向かって「誰が言ったかではなく、何を言ったか」を尊重し合えるプロフェッショナルな関係性を築くことを意味します。

DE&Iの推進事例

最後に、DE&Iの推進事例を紹介します。

管理職約2,000人へDE&Iマネジメント研修を実施

とある企業では、全管理職・キーパーソンとなる人を対象にDE&Iマネジメント研修を実施しました。

同社ではまず経営層にDE&Iへの理解を深めてもらい、管理職のDE&Iマネジメントの実践をサポートできる体制を作りました。その上で、管理職にDE&Iマネジメントの考え方やノウハウを理解してもらい、実践に移してもらいました。

DE&Iマネジメント研修はすぐに実践に移せるよう、DE&Iの基礎知識からケーススタディ、ワークショップまで幅広いプログラムで構成しています。また一般的な内容ではなく企業の文化や特性を踏まえ、従業員に響く内容を設計しました。

その結果、「どう考えて行動すべきかのヒントが得られた」といったポジティブな声が寄せられたり、従業員向けの調査で「上司は異なる考えや価値観を受け止め、理解・尊重している」という項目の数値が向上したりと、徐々に効果が表れているようです。

多様性に関するテーマに合わせた対話と交流の場作り

当社で2020年度に生まれた「みんなでDEIを考えるかい」、通称みんでぃは、従業員が多様性に関するテーマで対話・交流を行う場です。

当社では年に一度、DE&Iの基礎知識を学ぶ研修をeラーニングで実施していましたが、eラーニングのみでは内省を促すことに限界がありました。そこで学びを言語化してアウトプットする場を作ることで、多様な価値観をより理解・受容することにつなげようと考えました。

みんでぃでは、毎回多種多様なゲストや講師が登壇し、価値観やはたらき方などさまざまなテーマで対話を続けています。例えば女性管理職についてのテーマでは、パーソルグループの当時の女性社外取締役が登壇し、キャリアや価値観の変化についてお話ししてもらい、質疑応答の時間を設けました。参加者からは「今までの考え方が変わった」「女性ならではの視点を知れた」などの感想が寄せられました。

まとめ

DE&Iは多様性を受け入れ、それぞれに公平な機会を与える考え方です。あらゆる従業員が各々異なる才能や強みを発揮できるよう、それぞれに適したはたらきやすさや、認められている安心感をつくることで、組織のパフォーマンス向上や企業価値の創出を後押しします。

大事なことは、いきなり施策内容などの枝葉を考えるのではなく、まずは根幹である「誰のため、何のためにやるのか」、「それをやることでどういう組織になっていきたいか」を、自分たちの言葉でしっかりと考えることです。考えるには、自社のカルチャー、社員の特性、経営と現場に理解の乖離があるのかなどを、十二分に把握することが不可欠です。

繰り返しになりますが、企業や組織はそれぞれ考え方も違えば、目指す方向も異なります。包括的な自社分析をしないまま他社の事例を真似てもしっくりこないであろうことは、想像に難くないでしょう。

DE&Iの推進にはさまざまな方法がありますが、取り組む際は経営層からビジョンをもって「なぜDE&Iを推進するのか」「なぜその取り組みを行うのか」を発信してください。そのうえで率先して経営層が言行一致を示し、メッセージが社員や関係者に届いて協力を得られるよう、個々の才能を発揮しはたらきやすい環境を整備する必要があります。本記事で紹介した情報を参考に、ぜひ自社や自組織の目的に沿ったDE&Iを考えて、実践をはじめてみてください。

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