組織開発とは｜考え方・最適な進め方を8ステップで解説

まず「コンテント」についてですが、チームの課題や仕事など、内容的な側面を指します。話の内容や目標・課題、業務など水面に顔を出していて捉えやすいものと考えていただくと分かりやすいです。

次に「プロセス」についてです。組織開発におけるプロセスは、私たちが日常よく用いる「業務プロセス」とは意味が異なり、「対人間で起こっている関係的過程」という説明がよくなされます。このプロセスは、コンテントと同時に発生する心的感情（自身の心の中で生まれる）であり、相手との関係に影響を与えます。

会議を例にとって見てみましょう。多くの会議では、話の構造や話されている内容、根拠など“コンテント”の部分に着目した議論がなされます。
しかし、こういった議論が必ずしも良い結論を導き出すとは言えません。参加者それぞれが、会議の場を「安心・安全な場と捉えていた」「気兼ねなく自由に発言できていた」「意思決定に関与できていた」という状態が重要であり、これらに寄与する“プロセス”の部分が、会議内の対話品質に影響することが分かっています。

ここを意識した運営を行うことで、合意された内容に対する高い納得度が得られたり、以降の実行フェーズでの主体的な関与などを期待することが可能となります。

最近よく耳にする「心理的安全性」は、より良いプロセスを生み出すための重要概念のひとつであると言えます。

目には見えない（見えにくい）プロセスの善し悪しがコンテントに影響し、仕事の成果を左右することから、組織内の当事者自らがプロセスを意識的に取り上げ、議論や対話の俎上に載せることが求められています。

グループ・ダイナミクスの負の側面に注意する

グループ・ダイナミクスとは、集団を構成する個々人の関係から発生する集団の力学的特性であり、「集団力学」とも言われます。

企業は、個人の努力では難しいと思われる高い目標を達成するために組織を作ります。その組織に所属する各メンバーは相互に刺激を与えあい高い成果を生み出します。これがプロセス・ゲインと呼ばれる現象です。しかし、組織内では必ずしも相乗効果が生まれるとは限らず、人が集まることによるデメリット。つまりプロセス・ロスが往々にして発生します。

組織開発にかかわる方々の中でも、職場管理職や事務局の方々は、このプロセス・ロスと呼ばれる事象に注意しながら組織の現状を的確に捉え、導いていくことが求められます。

以下は、プロセス・ロスに関係する代表的な事象です。

①同調圧力（ピア・プレッシャー）

構成メンバーが、所属集団に「受け入れられたい」と思うことが影響し、集団での意思決定に同調することを指します。本心では同意していないが、表面上は多数派に合わせる「外面的同調」がこれにあたります。

②集団浅慮（グループ・シンク）

力を持ったリーダーなどの影響を受けることで、モノゴトが多様な視点で適切に判断されることがなされないまま、浅はかな結論が導き出されることを指します。凝集性が高く、閉鎖的なチームで起こると言われています。

③社会的手抜き（リンゲルマン効果）

人は集団の中で働くときに、まじめに働く仲間にまぎれて努力を怠ったり、本来持つ力を発揮せず、手を抜いたりすることを指します。

④集合的無知（多元的無知）

周囲の人たちが自分と同じように感じたり考えたりしているにもかかわらず、互いに周囲の状況を窺い合うことで、「他の人は自分とは異なる感情や思考を持っている」と取り違え、沈黙してしまうことを指します。

組織開発の種類

組織開発は、その進め方によって診断型組織開発と対話型組織開発に分けることができます。

診断型組織開発

従業員（非正規社員を含むケースあり）が回答した調査・アンケートの結果を活用する組織開発の形式であり、代表的なアプローチ方法として「サーベイ・フィードバック」が挙げられます。

診断型組織開発は、対象組織の現状を把握するためのリサーチ（調査）をまず実施し、得られた調査結果を使った対話を関係者間（上司と職場メンバーなど）で行います。対話の場では、組織の現状を真摯に受けとめ、未来志向で建設的な話し合いを通して解決策を見出し、実施に向けて合意します。その後、関係者が協力し合いながら合意した内容を実行し、ふり返りなどを行う活動です。

＜診断型組織開発の代表的なメリット＞

• • 網羅性の高い設問を使用することで、組織の現状を幅広くとらえられる。
  • 客観的な数字を使って現状を把握したり、各種検討が可能となる。
  • 実施施策の効果を測定しやすい。

対話型組織開発

現状把握を目的とした調査は行わず、参加者間で行われるお互いの認識や思いに関する対話を繰り返すことで、「現状の共有」や「ありたい姿」を明確化していく組織開発の形式であり、代表的なアプローチ方法として「AI（アプリシエイティブ・インクワイアリー）」が挙げられます。

対話型組織開発の最大の特徴は、問題を明らかにし、その修正をはかる「問題解決型のアプローチ」を採らない点にあります。自分たちの強みや特徴ともいえる「ポジティブ・コア」を明らかにし、組織メンバーとの協働を通じて未来における組織のありたい姿を探求する。そして、その実現に向けた日々のかかわりの中でお互いを高め合う活動です。

＜対話型組織開発の代表的なメリット＞

• • 枠にとらわれない広く、深い対話が行いやすい。
  • 関係者の参加度合いや納得度、満足度が高くなる。
  • 自分ゴト化がはかりやすく、活動の継続率も高い。

組織開発の8つのステップ

組織開発分野のパイオニアでもあるNTLインスティテュートが示している実施の流れに診断型・対話型の両組織開発を関連付けて示すと、以下のようにあらわすことができます。

診断型組織開発は8フェーズ構成なのに対し、診断を行わない対話型組織開発は5フェーズ構成となります。

組織開発の施策4選

組織開発の中で行われる各施策は、実践現場から数多く生まれています。

これら施策は単体で効果をあげるものではなく、目的・目標の達成に向けた全体計画の中で、対象となる組織や所属人員、各者の関係性などを見極めて採用されるものとなります。

今回は以下4つの施策について、先述のソーシャルフェーズと関連付けてご紹介します。

自己概念と自己呈示

主にパーソナルフェーズやインターパーソナルフェーズで使用される施策です。

相手に自分を知ってもらうためには、まず自分自身についてよくわかっていなければなりません。この「自分自身に対する探求を通して自己理解を深めていくこと」が自己概念（自己定義）であり、認識された内容を伝え合うことを自己開示といいます。

自身を捉える着眼点としては、価値観や思考・コミュニケーションタイプなどがあります。

自己呈示は、本来の自己に「希望」や「期待」などの意図を込めて伝える行為を指しますが、自身が目指したい自己像として相手に伝えるような使用方法もあります。

社会規範の表出化

主にインターパーソナルフェーズ以降で使用される施策です。

職場には様々なルールがあります。このルールは明文化されたものと、暗黙的なもの（社会規範）とに分類することができるのですが、分かりにくいのが暗黙的なルールです。

社会規範の表出化とは、この暗黙的なルールを見える化し、共通認識状態をつくりだすことを指しますが、必要に応じてこの社会規範を改定することも含みます。

我々が目指す状態を実現するために必要な考えや行動とはどういったことなのかをチーム内で話し合い、その価値観や判断基準と合致しない社会規範を自らの手で変えていくことが当施策となります。

役割認識と期待交換

主にインターパーソナルフェーズ以降で使用される施策です。

一般的な企業には人事制度が存在します。そこには職種定義や等級定義、役職定義、評価項目およびその基準などが記載されています。これが職場や各人の役割（ミッション）になります。しかし、全ての仕事がこの文面に合致するわけではなく、私たちはこの役割を超えて行動しているのも事実です。

役割認識と期待交換では、このグレーな部分を関係者間で明確にしていきます。各自の思考タイプや強みなどを理解したうえで、目的を確認し、双方から「こういった支援をお願いしたい」という内容を出し合っていくわけです。

このサポートについては、「情緒的サポート」「評価的サポート」「道具的サポート」「情報的サポート」の4つの観点で捉えると分かりやすいです。

チームビジョンの策定

主にチームフェーズで使用される施策です。

職場の仲間と共に目指したい「未来の職場像（チームビジョン）」について語り合い、目指すべき状態を紡ぎあげていきます。重要なのは、上位方針や職場管理職の考えを押し付けるのではなく、関係者の思いを引き出し、統合することで「自分たちのビジョン」だと捉えてもらえるよう進めていくことです。
自分ゴト化されたビジョンがあるとメンバーの心に灯がともり、「実現に向けて共に頑張ろうという意欲」が芽生えます。

このチームビジョン策定を行う前提として、上記の「自己概念と自己呈示」や「社会規範の表出化」は終えておく必要があります。

関連記事「組織マネジメントとは？管理職に求められる能力と実現するポイント」を見る

組織開発における進め方のポイント

組織開発は施策ありきではなく、かつアプローチ方法も幅広いため、「専門家に伴走を依頼するケースが多い」といった特徴があります。社内に組織開発担当者がいらっしゃらない場合は、社外のコンサルタントへ依頼することになります。

どちらを選択されるとしても組織開発に取り組むうえでおさえておくべきいくつかのポイントがあります。

経営層などの上位役職者を巻き込む

組織開発は、その性質上すぐにビジネス成果が生まれるものではありません。ビジネス成果を生み出すための組織基盤を整えるところから取り組むことになるため、投資をする企業としては「待つ」ことが求められます。

また、その活動においては上位組織や他部署を巻き込む会社全体の施策となることが多いため、経営層など上位役職者を事前に巻き込み、プロジェクト・オーナーとして関与してもらうことが本活動を推進するうえで効果的です。

手段ありきで考えない

既に説明した通り、組織開発は「何か特定の施策を単発的に行う」といった単純なものではありません。「企業や組織の数と同じだけ課題と施策が存在する」といった状態へ対応するには、組織や所属人員、各者の関係性、具体的なビジネス、保有技術や能力などを多面的に把握し、それぞれに対応する施策を計画的、体系的に統合していく必要があります。

社内に経験者がいない場合は、経験豊富な外部専門家をチームに加えることで、推進に対する事務局の心的負担はかなり軽減されます。

対象組織の現状に合わせて関与方法を変える

組織や個々人に対する支援も同様であり、対象に合わせた適切なかかわり方が求められます。E.H.シャインは、この関与（援助）方法について「専門家モデル」「医師－患者モデル」「プロセス・コンサルテーション・モデル」の3形態を示しています。

対象者が納得し、自らの意思で行動に移すようなかかわりを考えるとプロセス・コンサルテーション・モデルが効果的ではありますが、対象者の置かれた「その時点における状況」を援助者が理解し、適切に判断したうえで関与方法を選択することが求められます。

組織開発の事例｜情報システム業A社

組織開発の事例として、パーソルグループがご支援した事例を紹介します。

情報システム業のA社では、重点顧客の期待を超えた問題発見力やソリューション提案力に課題を感じていました。
そこで、ベテラン社員のモノの見かたや考え方、保有技術などを若手に共有したり、エンジニアと営業が協働する体制を構築することで、未来を見据えた本質的な提案ができる組織状態を作るべく、パーソルとの取り組みをスタートしました。

課題

• 顧客からの信頼やサービス満足度の向上
• 事業本部の売上拡大
• 若手エンジニアや営業の能力開発（スキル伝承）
• 営業とエンジニアとの連携（職種間連携）

施策内容

重点顧客に関与する複数職種の社員を対象に、6カ月にわたり研修を含むコンサルティングを実施。

1. 活動開始前に、個々人の志向やコミュニケーション特性を把握するためのサーベイと、チームの状態を測るためのサーベイを実施し、施策概要を策定
2. 設定仮設の検証と施策概要の詳細化を目的に、グループインタビューを実施
3. 心理的に安全な場を形成し、本音に近い議論や対話を通して各人の“思い”を表出化
4. 各人の思いを紡ぎあげ、チームのビジョンへと昇華
5. お客様のビジョンや事業方針、競合の動きなどを整理しつつ、自分たちの強みや価値が最大限発揮できるポイントを明確化
6. 変革活動の計画を立案し、関係者を巻き込んだ活動を実施（手段としてOKRや1on1を取入れた）

その他にも、パーソルグループでは数多くの組織開発支援を実施しております。

以下実績も合わせてご覧ください。

プロジェクト実績（抜粋）

まとめ｜組織開発によって組織の成果を最大化し持続的な成長を

社員一人ひとりに違いがあるように、会社には多様な組織や職場が存在し、抱えている課題も多岐にわたります。組織開発とは、その個々に対峙する活動と言い換えることができるかもしれません。

実施施策については、「何をするのか？」に目が行きがちです。しかし、重要なのは活動の目的と合意された目標。そして、対話におけるプロセス面への配慮です。

活動の当事者たちが「自分たちがどうありたいか」「どのような組織を作っていきたいか」について、適切なプロセスの中で、上位方針や役割（ミッション）などと重ね合わせて考えていく。そして、合意されたチームビジョンを実現するための施策を計画的・体系的に統合し、関係者が一丸となって取り組む。
この一連の流れを経ることで関係者が目指す組織・チーム状態へと近づくわけです。

組織開発推進者には「組織や個人を唯一の存在として捉え、今この場面における最高の援助を行うこと」が求められています。援助する側と受ける側、活動する側と意思決定する側、それぞれの立場で効果的な関わりを行うことが本活動を継続させるためのポイントであり、成果に結びつく活動になるものといえます。

インタビュー・監修

株式会社パーソル総合研究所

組織力強化事業本部　組織力強化コンサルティング部　コンサルグループ

内田 智之

情報システムを扱う商社にて、新規市場の調査や開拓営業、特許出願などを経験したのち、コンサルティング業界へ転身。日本能率協会コンサルティングやSMBCコンサルティング、トランストラクチャといった複数のコンサルティングファームに在籍し、組織診断やコンサルティング（組織風土変革、人事制度設計、教育体系策定、教育システムの導入など）、各種研修業務に従事。また、所属企業の中で組織開発研究所（現在は閉鎖）を立ち上げ、主席研究員として運営にも携わってきた経験を持つ。専門は組織行動論（指導教官：城戸康彰 産業能率大学名誉教授）であり、その源流にあたる心理学の各種理論を取り入れた組織や個人の変革・成長支援を強みとしている。また、データ分析にも強く、多変量解析を駆使した現状分析なども手掛けている。
上記業務・活動を推進する一方で、自らのビジネス領域に関係する調査・研究を行い、研究結果の現場活用にも取り組んでいる。