人材アセスメントとは
人材アセスメントとは、人材のスキルや適性、能力など、第三者が客観的に分析・評価し、可視化することで、効果的な人材育成や人材配置を行うための手法のことを指します。
従来の評価制度では、従業員のスキルや成果を上司が評価することが一般的でした。しかし、上司による評価には、2つの注意すべき点があります。
-
- 評価者の先入観や主観が混じってしまう
- “現在の職務”において発揮されるスキル・能力に限定されてしまう
一方、人材アセスメントでは、社外の第三者に評価を依頼することができるため、より客観的で公平に人材を見ることができます。
| 従来の評価制度 | 人材アセスメント | |
|---|---|---|
| 評価者 | 直属の上司など →主観的 |
主に組織外の第三者 →客観的 |
| 評価内容 | 成果や結果など →昇進や昇給に直結 |
潜在的な能力や動機など →人材配置を行う際に活用する |
人材アセスメントの手法は以下の3つが代表的です。これらを目的や用途によって使い分けたり、組み合わせて実施したりします。
| 評価者 | 評価内容 | 活用シーン例 | |
|---|---|---|---|
| 適性検査 | 第三者機関 （テスト形式） |
・能力 ・性格/気質 ・興味関心 |
・採用 ・人材配置 |
| 多面評価 | 上司・部下・同僚など | ・行動 ・人物像 ・仕事の成果 |
・内省と行動変容 ・組織開発 |
| 面談や研修 | 第三者機関の専門家 （研修などを通して評価） |
依頼企業が提示した測定項目 | ・能力開発 ・人材選抜 |
企業が人材アセスメントを取り入れる理由
企業が人材アセスメントを取り入れる目的は、人材の活躍機会を創出するためです。客観的な評価が得られるため、採用や人員配置、育成計画のパフォーマンスの改善に役立てられます。
人材アセスメントが求められている理由のひとつに、”個”が重視されるようになってきたことが挙げられます。これまで多くの日本企業では、終身雇用かつ、年齢とともに昇給していく年功序列制度が主流でした。
しかし、グローバル化やはたらき方の多様化により、画一的な評価方法は通用しなくなってきています。さらに、少子高齢化に伴う人材不足により、社員一人ひとりの適性やスキルを最大限に活用することがこれからの時代に求められています。
こうした背景から、徐々に人材を多面的に見るための手段として、人材アセスメントの導入を検討する企業が増えています。
人材アセスメントを取り入れるメリット
では、実際に人材アセスメントを活用することでどのようなメリットが得られるのでしょうか。企業とはたらく人それぞれの視点からメリットを見ていきましょう。
企業にとってのメリット
人材アセスメントによって、従業員一人ひとりの能力傾向や特性が可視化され、より”個”に焦点を合わせた施策が実現できるようになります。次のような成果が期待できるでしょう。
- 異動配置の適正化
- 採用のミスマッチ防止
- 離職率の改善
- 研修効果の向上
例えば、可視化したデータを用いて、営業部門のハイパフォーマーのコンピテンシーを抽出して、異動配置のアイデアにすることが可能です。営業部門でのキャリアを希望している人材とハイパフォーマーのスキルを比較し、一人ひとりに適した育成方法を検討することもできるでしょう。
また、人材アセスメントによって離職リスクの高い人材の傾向が見えていれば、採用のミスマッチの防止にもつながります。
はたらく人にとってのメリット
- 自身の強みや弱みが明確になることでキャリアを考える材料の一つになる
- 納得のいく評価により、モチベーションの向上につながる
人材アセスメントは、従業員が自身の強みや課題についての気づきを得る機会になります。今後のキャリアを考える材料の一つにすることができるでしょう。
また、人材アセスメントは第三者による客観的な評価であるため、公平性が担保され、従業員にとって受け入れやすい点も特長です。公平な観点から自身の現状と理想のギャップを可視化することで、目標に向けて高いモチベーションを維持することができます。
人材アセスメントを導入する4つのステップ
人材アセスメントは人材を多面的に見るために有効な方法ですが、適切な導入ステップを踏まなければ、効果を最大化できません。次の手順で進めていきましょう。
1．目的・用途の明確化
まずは、何を目的としてアセスメントを導入するのかを明確にする必要があります。例えば、次のようなケースが考えられます。
| 解決したい事象 | アセスメントの導入目的 |
|---|---|
| 慢性的なマネジメント人材不足を解消したい | 自社で活躍しているマネジメントの特長や傾向を明らかにし、次世代の能力開発に活かす |
| 新卒社員の離職率を引き下げたい | 離職リスクの高い因子を把握し、採用時にチェックする |
| 新規事業を任せるにふさわしい人材を知りたい | 世の中のイノベーション型リーダーに多く見られる行動特性・思考傾向に照らして人材を選抜する |
目的が不明瞭な状況で人材アセスメントを実施しても、データを蓄積するだけで終わってしまい効果が得られなかったということになりかねません。「とりあえずアセスメントをやってみて、何かに活かそう」ではなく、「〇〇を解決するために、人材アセスメントを使おう」というように、手段起点で考えないことが重要です。
2．測定すべき領域・項目の設定
次に、今回の目的に照らして場合、「何を測定すべきか」を決めましょう。
極端な話ですが、能力開発に活かそうとしているのに性格・気質など開発が難しい領域を測定しても意味がありません。たとえば、採用段階で評価や実績など他の参照情報が乏しい場合、能力傾向（得意/不得意）、志向や興味関心、動機や価値観、性格といった潜在的資質を把握することは有効だと言えるでしょう。
なお「測定項目は多いほうがよい」と考えるかもしれませんが、あれもこれもと膨大になりすぎると情報の判断が難しくなります。ここでも目的に立ち返り、必要なものを選定するようにしましょう。
3．アセスメント手法の決定・実施
目的と測定項目を踏まえて、最適な手法を選択します。
例として、ここでは世界で900万人が活用する人材アセスメント「Hogan Assessments」を紹介します。Hogan Assessmentsは、リーダーの強みとプレッシャー下のリスク行動、価値観を診断するパーソナリティテストです。
診断結果は個人・組織へそれぞれフィードバックし、目指したい姿へ導きます。「リーダーとしての特性を知りたい」「リーダーの効果的な育成がしたい」といった企業に活用されています。
4．結果の分析・施策への反映
アセスメントで得た結果を分析し、施策に反映します。例えば異動や配置の基準とすることを目的としていたのであれば、アセスメント結果を判断材料の一つとして異動検討のプロセスに取り入れます。
また、アセスメント結果を受検者に共有する場合は、フィードバックをセットで行いましょう。アセスメントの結果をただ共有するだけでは、結果をどのように受け止めればいいか迷ってしまいます。従業員の自己啓発や能力開発を目的の一部として実施したのであれば、結果をもとにどのようなアクションにつなげていくか、サポートしていくとよいでしょう。
5．モニタリング
目的に合わせて、定期的な実施とモニタリングを行いましょう。個人の能力開発の材料として実施していたとしたら、数年後に再実施することで成長がわかります。ただし、採用時のカルチャーフィットを目的として性格テストを実施するような場合は、この限りではありません。
定期的な測定は、あくまでも課題解決力やコミュニケーション力、スキルなどといった開発可能な領域を見ていく場合に有効です。
人材アセスメントを効果的に行うためのポイント・注意点
多面的に人材を見るために活用される人材アセスメントについて、本章では効果を最大化するために知っておきたいポイントや注意点を紹介します。
アセスメントと使用用途は必ずしも一対一とは限らない
例えば、採用時の判断材料として使われるアセスメントに適性検査がありますが、採用時以外にも以下の用途でも活用できます。
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- プロジェクトメンバーの選抜
- 自身のスキルを把握した上での自己啓発・能力開発
一つのアセスメントにも多様な活用の仕方があることを認識しておければ、アセスメントの効果を最大限に享受することができるでしょう。
結果を評価に直結させない
アセスメントの結果だけを見て、昇進や昇格、異動につなげることは危険です。人材アセスメントは、人材を多角的、多面的に見るために行うべきものです。
アセスメントはその客観性・公平性において有効なツールですが、個人を絶対的に測れるものではありません。例えば、テスト形式のアセスメントを行い、「合計点数が60点以上であれば優秀なマネジメントである」と決めつけることが果たしてよいのかというと、もちろんそんなことはありません。アセスメントは個人をある側面から評価しているものであるという前提に立ち、あくまで判断の根拠の一つとして健全に活用しましょう。
アセスメント対象者に使用用途を説明する
人材アセスメントを受ける対象者のなかには「自分の処遇に不利に働かないだろうか」と不安を覚える従業員もいます。必ず結果を「何に使うのか」「アセスメントを実施したことが社員にどうメリットとして還元されるのか」を説明しましょう。
従業員が納得していないと、率直な回答が得られず、精度が低い結果になってしまう可能性もあります。アセスメントは企業が従業員に不利益をもたらすものではなく、従業員の活躍の場を作ったり、組織をより強化していったりするために行うものであることを周知しましょう。
人材アセスメントの活用事例｜株式会社山梨中央銀行様
山梨中央銀行様は以下の3つを目的として360度サーベイを導入しました。
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- マネジメントの改善
- マネジメント状況の可視化
- 組織風土の改善
360度サーベイ実施後のフィードバックでは、結果の受け止め方や注意点、意識や行動の改善についてフォローアップを行いました。マネジメント自身の行動を客観的に見ることができ、自分の考えと周囲からの見え方とのギャップに気づくきっかけになりました。サーベイを踏まえ、行動に移して定着させるために、今後も繰り返し実施予定だそうです。
【参照】株式会社パーソル総合研究所「人材開発・教育支援事例」
まとめ
はたらき方の多様化や人材不足が進む中、従来の画一的な評価ではなく、社員ひとりひとりの適性やスキルを最大限に活用することがこれからの人材マネジメントに求められています。従業員のパフォーマンスを最大限引き出すための材料として、人材アセスメントの活用を検討してみてはいかがでしょうか。
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