人的資本経営とは｜注目の背景やすべきことを具体例とともに解説

近年、投資家からの要望や海外での開示義務化などの背景から「人的資本経営」という言葉が注目を集めています。2023年3月期決算より、対象企業においては人的資本の情報開示が義務化されたものの、「何から始めればいいか」「ガイドラインをどう自社に当てはめていけばいいか」など、困惑している担当者の方も多いのではないでしょうか。

本記事では、人的資本経営の定義や本質、実際に進めていくためのステップを解説します。開示に動いていくために、必ずおさえておきたいポイントも紹介します。

人的資本経営とは

人的資本経営とは、企業を支える人材の能力や経験、意欲を高めるべく、投資を行い、中長期的に企業価値の向上を目指す経営手法です。

経済産業省は、人的資本経営について以下のように定義しています。

人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上につなげる経営のあり方

そもそも「人的資本」とは何か

そもそも「人的資本」とは、従業員それぞれが持つ能力や経験などを、資本として捉える考え方のことです。例えば以下のようなものを指します。

• • 能力
  • 経験
  • イノベーションへの意欲　など

企業が投資する資本の中には「有形資本」と「無形資本」があり、人的資本は無形資本に分類されます。

2018年12月に国際標準化機構（ISO）が発表した、ISO30414「人的資本に関する情報開示ガイドライン」では、人的資本は以下11の領域に細分化されています。

ISO30414「Human resource management」

人的資本エリア	内容
1.倫理とコンプライアンス	行動規範に対するコンプライアンスの指標 （苦情や懲戒処分の種類・件数など）
2.コスト	採用・雇用・離職などの労働力コストに関する指標 （人件費、採用費、外部労働コストなど）
3.ダイバーシティ	労働力とリーダー層の多様性を示す指標 （年齢別・性別の労働者数、障害者数、経営陣の多様性など）
4.リーダーシップ	従業員の管理職への信頼、リーダーシップ開発などの指標 （リーダーシップの信頼性、リーダーシップの育成、管理職一人あたりの部下数など）
5.組織風土	従業員意識と従業員定着率の測定指標 （エンゲージメント、満足度、コミットメントなど）
6.健康・安全・幸福	従業員の安全、労災などに関連する指標 （労災により失われた時間、労災件数など）
7.生産性	人的資本の生産性、売上や利益に関する指標 （1人当たりの利益/EBIT/売上、人的資本ROI）
8.採用・異動・離職	人事プロセスを通じた適切な人的資本の提供に関する指標 （重要ポストの内部登用率、離職率など）
9.スキルと能力	個々の人的資本の質と育成・開発を示す指標 （人材開発と研修の総コスト、平均研修受講時間など）
10.後継者計画	対象ポジションに対する後継者候補の準備状況を示す指標 （後継者候補の準備率など）
11.労働力	労働力の確保に関する指標 （従業員数、外部の労働力、欠勤率など）

つまり人的資本経営とは、従来から重要視されてきた「ヒト（従業員など）」について、改めて付加価値の源泉として着目し、従業員への投資を促進することで事業成長を目指す経営の考え方と言えるでしょう。

なお、これら11領域の指標に開示義務はなく、どの項目について情報開示をするかは各企業の判断に委ねられています。

しかし、ISO30414の指標とは別に、政府より人的資本に関する開示が求められることとなりました。具体的な開示項目については、「人的資本経営で企業が開示すべき情報 」にて後述します。

人的資本経営に注目が集まっている理由

近年、日本で人的資本経営という言葉が使われるようになったきっかけは、海外での開示の義務化が大きいでしょう。では、なぜ世界的に人的資本経営に注目が集まっているのでしょうか。

理由として、以下の2つが考えられます。

1. 1. 技術の進歩による市場の成熟
   2. ステークホルダーの意識の変化

1．技術の進歩による市場の成熟

自動化が進んだ第3次産業革命を経て、世界の市場はAIやロボットが業務を最適化する第4次産業革命を迎えています。テクノロジーを活用して市場が成熟していくと、企業は技術力だけで競合との差別化を図ることが難しくなっていきます。

そこで重要になるのが、イノベーションのアイデアを生み出せる人的資本です。現在の技術ではAIやロボットは学習により最適解を導き出すことはできるものの、潜在的ニーズを探索して新たな意味づけをしたり、市場を破壊するような革新的なイノベーションを起こしたりといったクリエイティブな活動はできません。

均質化された市場の中で競合優位性を保つために、従業員が価値を発揮できる環境を整える「人的資本経営」が求められているのです。

2．ステークホルダーの意識の変化

環境汚染や不当労働問題などの社会課題を受け、企業の持続可能性（サステナビリティ）を評価する投資家や消費者が増えています。サステナビリティは下記の3つの観点から評価されます。

• • 環境：森林伐採、海洋温泉、温室効果ガスなどの環境問題への取り組み
  • 社会：ジェンダーや教育の格差に取り組み、社会の安定への貢献
  • 経済：貧困問題や労働環境、セーフティネットなど社会保障の整備・拡充

上記のうち、「社会」に関する取り組みとして求められているのが「人的資本経営」です。サステナビリティを重視して投資を行うことは「ESG投資」と呼ばれており、人的資本開示を進めるきっかけになっています。

投資家や消費者に対して適切な取り組みを行っている企業であることを示すために、人的資本経営を進める企業も多いでしょう。

人的資本経営のメリット

人的資本経営を推進することで、事業戦略の実現性があがり、企業の持続的な成長につながります。より具体的に、どのような好影響を企業にもたらすかを説明していきます。

• 1. 人材投資の最適化
  2. 企業ブランドの向上
  3. 投資家からの評価の高まり
  4. 従業員エンゲージメントの向上

1．人材投資の最適化

人的資本経営では、人材への投資（教育・育成）が一つのキーワードとなっています。そのためには、「事業戦略上求める人材の特定（TOBE）」と「現在いる人材の能力やスキルの可視化（ASIS）」を行い、そのギャップを認識することが重要です。

このプロセスをたどる中で、一人ひとりの能力やスキルが明確になり、適材適所の人材配置や、一人ひとりの成長課題に応じた人材投資が可能になります。従業員一人ひとりの生産性が向上することで、パフォーマンスもあがり、その結果企業の利益拡大にもつながります。

2．企業ブランドの向上

人的資本経営を推進し、積極的に人材に投資をしたり、社員を育成したりする姿は、様々なステークホルダーに好印象を与えられるでしょう。それによって、社会的信頼が高まり、企業ブランドの向上も期待できます。

企業のイメージが良くなることで、新たな顧客や求職者を惹きつけられるようになれば、企業の競争力の強化につながります。

3．投資家からの評価の高まり

人的資本経営に取り組むことで、市場・投資家から認知されるきっかけとなります。また、投資家が企業価値評価を行う際、重要とされている将来予測の確信度を高める指標のひとつとして、開示された人的資本指標を用いるため、持続的な成長が期待できる企業として評価が高まることが期待できます。

投資が増えることで、さらなる人材育成や事業拡大に資金を充てることが可能になり、企業成長につながるでしょう。

4．従業員エンゲージメントの向上

人的資本経営を通じて、従業員が自己実現を図りながらはたらける環境を提供することで、仕事に対するモチベーションが高まります。

また、成長機会を与えてくれた企業に対するエンゲージメント（帰属意識）も向上するでしょう。これにより、離職率の低下も期待できます。

日本と海外の人的資本経営への取り組み 

日本では2023年1月に、2023年3月期の有価証券報告書から人的資本に関する戦略や指標などの開示を求める内閣府令が公布されました。また、アメリカではすでに義務化が進んでおり、グローバルにおける動きも加速しています。本章では、日本と海外の現状をまとめました。

日本における人的資本経営

まずは、日本における人的資本経営に関する主な動きです。

方向性を提示する「人材版伊藤レポート」の発表

2020年9月、経済産業省が変革の方向性や人材戦略についてまとめた「人材版伊藤レポート」を発表しました。このレポートは、2020年1月に開催された「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の報告書です。

企業が経営環境の変化に対応しながらも持続的に企業価値を向上させていくことを目的とし、人材戦略に関する経営陣、投資家それぞれの役割や投資家との対話のあり方、関係者の行動変容を促す方策が検討されました。

さらに、2022年5月には、経営戦略と連動した人材戦略をどう実践するかという点について、レポートの内容を深堀り・高度化した「人材版伊藤レポート2.0」が発表されました。特に、「3つの視点」「5つの共通要素」という枠組みに基づいてそれぞれの視点や共通要素を人的資本経営で具体化させようとする際に、実行に移すべき取組、及びその取組を進める上でのポイントや有効となる工夫が示されています。

フレームワーク「3P・5Fモデル」とは

「3P・5Fモデル」とは人的資本経営を実現するためのフレームワークで、人的資本経営において重要な視点（Perspectives）と共通要素（Common Factors）を示しています。具体的には、以下のように定義されています。

【3P（Perspectives：視点）】

• • 経営戦略と人材戦略の連動

企業の経営戦略と人材戦略は密接に関連しており、両者が連動していることが重要です。経営陣は、経営戦略に基づいて必要な人材を確保し、育成するための具体的なアクションやKPIを設定する必要があります。

• • As is－To beギャップの定量把握

現状（As is）と理想（To be）の間のギャップを明確にし、そのギャップを埋めるための人材戦略を策定することが求められます。ギャップの定量化により、問題点や課題を特定し、効果的な戦略を立てることができます。

• • 企業文化への定着

人材戦略の実行結果が企業文化として定着することが重要です。企業理念やパーパス（存在意義）、行動指針が従業員間で共有され、組織文化として根付くことが求められます。

【5F（Common Factors：共通要素）】

• • 動的な人材ポートフォリオ

従業員のスキルや経験、在籍部署などの情報をリアルタイムで可視化し、経営課題に必要な人材を効果的に配置することが重要です。

• • 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン

多様な個性や経験を持つ従業員が互いを尊重し、協力してはたらく環境を作ることが求められます。

• • リスキル・学び直し

従業員が新たなスキルを習得し、自らのキャリアを見据えて学び直すことができるよう、企業が支援することが重要です。

• • 従業員エンゲージメント

従業員がやりがいを感じ、主体的に業務に取り組むことができる環境を整備し、経営戦略の実現に直結させることが求められます。

• • 時間や場所にとらわれない働き方

在宅勤務やリモートワークなど、柔軟な働き方を支援し、従業員が最大限のパフォーマンスを発揮できる環境を提供することが重要です。

ガイドラインとなる「人的資本可視化指針」の公表

2022年8月、人的資本化可視化指針として「企業の人的資本の開示に関する指針」が公表されました。人的資本に関する情報開示のガイドラインとなる内容で、下記のような開示事項の例も記載されています。

領域	開示事項例
人材育成	・研修時間 ・研修費用 ・パフォーマンスとキャリア開発につき定期的なレビューを受けている従業員の割合 ・研修参加率 ・複数分野の研修受講率
流動性	・離職率 ・定着率 ・新規雇用の総数・比率 ・離職の総数 ・採用・離職コスト
ダイバーシティ	・属性別の従業員・経営層の比率 ・男女間の給与の差 ・正社員・非正規社員等の福利厚生の差 ・最高報酬額支給者が受け取る年間報酬額のシェア等 ・育児休業等の後の復職率・定着率

有価証券報告書の記載事項改正

2022年11月、金融庁が「『企業内容等の開示に関する内閣府令』等の改正案の公表について」を発表しました。本改正案によると、2023年3月期の有価証券報告書から、上場企業約4,000社に対して、人的資本投資に関する「戦略」と「指標及び目標」の開示を求めています。具体的に開示が求められている情報については、次章にて詳しく記載します。

海外における人的資本経営

人的資本の情報開示に向けた議論は、世界各地で急速に進んでいます。

EUでは2023年1月に、サステナビリティ開示に関する法令「CSRD」が改定され、新しい規則が追加されました。人的資本の領域では、ジェンダー平等や賃金、トレーニングやスキル開発などに紐づく情報の開示が求められています。

アメリカでは、2020年8月に米国証券取引委員会（SEC）がアメリカの上場企業に対して人的資本の開示を義務化しました。開示内容は各企業の自主性に任されていますが、現在開示すべき項目の具体的な指定と、法律による義務化についての審議が進められています。さらに、2023年9月には、「Form 10-k（※）」への人的資本の開示内容を強化する方針が発表されました。今後さらに情報開示の動きが加速していくと考えられています。

※Form 10-kは、日本の有価証券報告書に当たるもの

以前からアメリカは人的資本を含む無形資産への投資を積極的に進めてきた背景があります。アメリカの知的財産に関するアドバイザリー会社であるOcean Tomoが発表した 「Intangible Asset Market Value Study」によると、S&P500の市場価値の構成要素は下図のように変化しています。

1975年には有形資産が8割ほどだったのが、2015年には逆転し、2020年には無形資産の割合が9割を超えていることがわかります。市場価値の構成要素として無形資産が重視されるようになってきていることからも、人的資本を重視している姿勢がみえます。

人的資本経営で企業が開示すべき情報

前述のとおり、2023年3月期の有価証券報告書から、上場企業約4,000社に人的資本に関する情報の開示が求められることとなりました。

具体的には、「人材育成方針」および「社内環境整備方針」の現在の記載事項（従業員数・平均年齢・平均勤続年数・平均年間給与）に、以下3つの項目が追加になりました。

• • 女性管理職比率
  • 男性育児休業取得率
  • 男女間賃金格差

企業には、自社の経営戦略と人的資本への投資や人材戦略との関係性を描き出しながら、自社の人材育成方針及び社内環境整備方針、整合的で測定可能な指標やその目標、進捗状況を積極的に開示していくことが期待されています。

人的資本経営を実践するためのステップ

人的資本経営を実践していくには、どのようなステップで進めていけばよいでしょうか。基本的には、以下のPDCAを回すことが求められます。

1. 1. 経営戦略と人材戦略を紐づけ、目指す姿を設定する
   2. KPIの設定と施策の考案
   3. モニタリング・改善

1．経営戦略と人材戦略を紐づけ、目指す姿を設定する

まずは、経営戦略と人材戦略の紐づけを行うことが重要です。

パーソル総合研究所の「人的資本情報開示に関する実態調査」によると、人的資本情報のマネジメント実態について「経営戦略と連動する人材戦略が策定できている」と回答した上場企業の役員層・人事部長は59.2%でした。

また、人的資本情報のデータ蓄積やHRテックの導入など「HOW」の部分の項目を中心に役員層と人事部長の認識のギャップが大きいことがわかりました。

経営戦略と人材戦略に乖離が発生する理由にはさまざまなものが考えられますが、経営層と人事部門の認識合わせが甘く、お互いの考えを十分に理解できていない可能性が高いでしょう。例えば、次のようなケースです。

まずは目指す姿のゴールを設定するために、時間軸を考慮し、以下2つの観点で自社を客観的に整理します。

• • 過去から現在に至るまで取り組み
  • 現在から未来に向けて目指す姿

今までの取り組みと、それによって作られた自社の現在の状況を踏まえて目指す姿とのギャップを把握することで、より強化すべきものや足りないものが見えてきます。

戦略の乖離を防ぐための方法として人材データを見える化し、共通言語を持つことが挙げられます。しかし、企業として「どのような組織を目指していくか」の共通認識がないと、そもそもどのような情報を、どのような粒度で見ていくかを決めることができません。データを蓄積することが先行してしまわないよう、注意しましょう。

2．KPIの設定と施策の考案

自社が目指す姿を設定できたら、次はどのような施策を行っていくか考えていきます。KPI設定では、3つの視点を持つことが重要です。

人的資本の開示が目的化することは避けるべきですが、投資家は対象とする企業が「投資先として適切か」という信頼性を見ています。信頼性は現在の能力（売上や保有する技術）だけではなく、「描いた戦略を実行するための力を持っているか」や「描いた戦略を強く推進する意図（姿勢）が感じとることができるか」といった側面からも判断されます。

特に他社と比較できる共通項目以外に、自社らしさを表現する独自性を盛り込むことは、経営層のビジョンや意思決定の背景を見せることにもつながります。3つの視点を意識することで、ステークホルダーにとって魅力的な企業の姿を伝えることができます。

なお、すべての施策に対し、定量的なKPIを設定しなければいけないわけではありません。人事データで示される数値は、あくまで議論を促進するためのものです。情報の開示やツールの活用が目的化して、無理に定量的なKPIを設定しないよう注意しましょう。

3．モニタリング、改善

最後に、施策の実行と効果検証を行います。効果検証には下記のような方法を用い、設定した目標への到達度や施策実行による変化の推移を検証します。

• • 人事データの整理
  • エンゲージメントサーベイ
  • KPIを参考にした議論

有給休暇取得率や研修受講率といった定量的な指標の場合は、システムを活用して人事データを整理することで検証できます。

給与や福利厚生、環境に対する満足度には、エンゲージメントサーベイを用いるとよいでしょう。エンゲージメントサーベイとは、企業と従業員の「心のつながり」を測るための調査のことです。 「会社の設備やサポート、人事評価体制についてのこと」「会社での人間関係のこと」 「自己研鑽のこと」といった設問を組み込めます。その際、サーベイは従業員の内なる声と対話するためのツールとして機能するよう配慮も大切です。

とはいえ、人的資本は無形資本であるがゆえに、数値化・定量化しにくい部分もあります。定量化されていないものの評価については、プロセスの妥当性や質について議論するとよいでしょう。

施策を通して、社内外に向けて「自社の目指している姿が伝わっているか」「メッセージ性があるか」も判断基準となります。

人的資本経営を行う際は、継続的な取り組みが必要です。人的資本について一度開示して終了ではなく、中長期的に経過や推移を見ていくことで、より将来の予測性が高まり、本来の人的資本経営で求められるあり方へと近づいていきます。

成果と課題とを見きわめ、再度施策の考案へ戻るといったPDCAサイクルを意識して取り組みましょう。

人的資本経営を実践するためのポイント3選

人的資本経営を実践するステップを紹介しましたが、本来の目的は人的資本経営により「持続的な成長を図ること」です。目的を達成するため、押さえておくべきポイントは3点です。

1. 1. 開示を目的化しない
   2. 戦略との紐づけを徹底する
   3. 自社のありたい姿を大切に

1．開示を目的化しない

海外での開示の義務化や投資家の要望など、外部環境からの影響を受けることで開示が目的となってしまうことがあります。そもそも何のために開示するのか、企業価値を高めていくためにどうするべきかを目的として考えることが大切です。

「とりあえず開示する」といった考えで動いてしまうと、データの計測や集計だけで終わってしまうこともあります。あくまで会社を良くしていくための取り組みとして考えましょう。

2．戦略との紐づけを徹底する

人的資本経営を進めていくなかで、人材戦略と経営戦略がかけ離れてしまうことも起こり得ます。例えば、自社の状況が変わっているのに、社内の制度や規定が細分化されており、柔軟に対応しにくくなってしまっているということもあるでしょう。 人事部門は採用や研修といった目先の課題に対応するだけでなく、経営戦略を紐とき、未来を見据えた検討が大切です。

全社的に目標とする未来像を描き、実現する道筋を未来から現在にさかのぼって考える「バックキャスト」で考えていきましょう。そのための手段として、人材戦略と経営戦略の擦り合わせを行い、紐づけを徹底していきましょう。

3．自社のありたい姿を大切に

人的資本経営を行ううえで陥りがちな課題として、下記が挙げられます。

このような課題があるまま、人的資本経営の取り組みを始めると、開示することがゴールになってしまいます。開示義務や他社との比較可能性への対応も大事な観点ではありますが、自社がありたい姿を大切に、次のような流れで議論を進めましょう。

1. 1. 「なぜ取り組むのか？（経営戦略と人材戦略と紐づけ）」
   2. 「何が重要か？（テーマの設定）」
   3. 「どのように高めていくか（具体的なアクション）」

人材に関する内容であることから、人事部門だけで進めてしまうこともあるかもしれませんが、人的資本経営は財務や広報など全部署が関係してきます。そのため皆で同じ方向を向いて進めてこそ真価が発揮されます。将来的な自社の目指す姿について、各部署など小さな範囲で行うというよりは大きな枠組みで捉えることが大切です。

また、人的資本は無形資産であり、定量化して図ることが難しいこともあるでしょう。だからこそ、全社的に同じ方向を向いて進めていくことが求められます。

事例から考える人的資本経営

本章では人的資本経営に取り組む2社の事例を紹介します。

サイボウズ株式会社｜型にはまらず自社のカルチャーが伝わる情報を積極的に発信

サイボウズでは、社員の幸せやはたらきがい、成長を重視しています。ベンチャー時代に離職率の高さや優秀な人材の確保・定着に課題を抱えていたことから、人的資本経営を考え始め、採用やリテンションの強化には、従業員一人ひとりの主体性やチームワークが重要であると考えるようになったそうです。

まずは、自社の企業理念や存在意義の基盤となる4つの文化を言語化。組織として在りたい姿の追求を始めました。

整理した情報をオウンドメディア「サイボウズ式」で積極的に発信することで、共通の理想を持つ人材の採用を強化。それによって、組織の生産性とはたらく人の幸福度を高めることができるようになりました。

今後も型に従うのではなく、自社のカルチャーを表現できる人的資本情報の開示を続けていくそうです。

株式会社ポーラ｜非財務情報の開示で社内の意識向上・自発的な取り組みを促進

ポーラは2021年にサステナビリティ推進室を設け、サステナビリティレポートの発信を始めています。社会と社員に対して「数値目標を立て、本気でゴールに向かって取り組んでいく」という姿勢を見せることが狙いの一つでした。

さらに、全国にいるビューティーディレクターをはじめ、ビジネスパートナーに対しても、「人・社会・地球環境」の3観点・15指標から、何に着手し、どのような未来を創っていこうと考えているのかといった会社の方向性を示すべく、それぞれ注力目標を定め、情報を開示しています。

また、ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性の尊重）についても目標を示すことで、全国にいるビジネスパートナーが自発的に勉強したり、自分たちの店舗でできる取り組みを考えて実行したり、全社的な組織活性化につながっています。

まとめ

人材を資本として捉え、中長期的な企業価値向上を図る人的資本経営について解説しました。企業の根幹となるビジネスモデルを考えていくのは、人の力です。今後の企業に求められるのは、自社の人材の価値を引き出し、力を発揮できるようにしていくことでしょう。そのためにも人的資本経営に向き合い、将来を見据えた経営を全社で進めていくことが望ましいです。

そして、人的資本経営を開示義務への対応や短期の流行と捉えるのではなく、将来あるべき自社の姿を考えていくきっかけとして捉え、変化の激しい社会であっても強みを発揮できる会社へと変革していきましょう。

インタビュー・監修

よくあるご質問

Q.人的資本経営を実践するポイントは？

A.人的資本経営を実践するための第一歩は、経営戦略と人材戦略を紐づけ、目指す姿を設定することです。また、戦略と実践の乖離を防ぐためには、自社の人材データを見える化し活用することが有効です。

パーソルグループでは、人的資本経営に関連する人事施策について調査を行い、その中から「人材ポートフォリオに関連する取り組み」をまとめて公開しています。レポートは、以下リンクよりどなたでも無料でダウンロードいただけます。
>>【無料ダウンロード】人的資本経営調査レポート｜01.人材ポートフォリオ編

Q.人的資本経営とは？

A.人的資本経営とは、企業を支える人材の能力や経験、意欲を高めるべく、投資を行い、中長期的に企業価値の向上を目指す経営手法のことです。従来、人材は「リソース（資源）」として捉えてきましたが、人的資本経営では「キャピタル（資本）」として捉えることで、利益を生む源泉として投資を強化する方向にシフトしていくことが求められています。

>>人的資本経営と従来の経営との考え方の違い

Q.なぜ人的資本経営が注目されているのか？

A.市場の成熟によって技術だけでの差別化が難しくなったことや持続可能性（サステナビリティ）を重視する投資家が増えたことが要因です。日本で注目されるようになったきっかけは、海外で人的資本情報開示の義務化が進んだためだと考えられます。

>>人的資本経営に注目が集まっている理由