「キャリア自律」はミドル・シニア人材活躍のカギ!自己選択を可能とするジョブ型制度、メリハリのある評価運用で自助努力を促す

人材・組織 人事

人口減少や少子高齢化により今までのような右肩上がりの経済成長を望めない中、バブル期に大量採用し、現在ではミドル・シニア人材のマネジメントに課題を持つ企業が増えています。ミドル・シニア人材は社員数・人件費ともに企業内で大きなウエートを占めています。一方、ミドル・シニア人材がもつ豊富な知識や経験といった強みを活かすことで、組織に貢献してもらえる可能性は大いにあります。そこで最近、注目されているのがミドル・シニア人材の「キャリア自律」です。(注:本記事ではミドルを40~54歳、シニアを55~69歳と位置付けています)

70歳雇用・組織高年齢化時代の人材マネジメント~最新調査・先進事例からみた対策のポイント

70歳雇用・組織高年齢化時代の人材マネジメント
~最新調査・先進事例からみた対策のポイント~

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目次

日本企業が頭を悩ませる、ミドル・シニア人材の問題

なぜ今、ミドル・シニア人材の活用が求められているのでしょうか。その背景から見ていきたいと思います。

組織の高齢化

現在のミドル・シニア人材は、バブル世代、団塊ジュニア世代にあたり、社内の年齢構成では大きな割合を占めています。なお、パーソル総合研究所の調査によると、正規社員のうち高齢者の割合が高い企業が全体の84.0%にも上っており、組織の高齢化が進行していることがわかります。

日本企業の年齢別人員構成

 

【出典】パーソル総合研究所「企業のシニア人材マネジメントに関する実態調査」

避けられない「2020年問題」

「2020年問題」とは、各分野で2020年ごろに表面化、深刻化するとされている課題やリスクのことです。雇用においては、バブル・団塊ジュニア世代が2020年ごろに賃金カーブのピークに達することから、人件費が増大することが懸念されています。

成果と給与のミスマッチ

これまでの日本の評価制度は、年齢を基準に給与が上がり、昇進する「年功序列」が一般的でした。しかし、ポスト(役職)には限りがあり、全員が等しく昇進できるわけではありません。そのため40代を境に「出世」「名ばかり管理職」「出世滞留」という、目に見えない三つの道にキャリアが分かれることになります。

ここで出世コースに乗ることができたとしても、安心してはいられません。決まった年齢で役職を退任しなくてはならない「役職定年制度(ポストオフ)」が導入されている場合、50代で役職を解かれる可能性もあるのです。

日本企業の標準キャリアマップと2つの谷

 

【出典】パーソル総合研究所「適性な処遇・配置とキャリア自律の促進~ミドル・シニアの生産性向上に向けたアプローチ~」

昇進できなかったり、昇進できても役職定年を迎えた社員は、出世の道が絶たれたことや処遇への不満、部下との立場の逆転などから、仕事へのモチベーションが低下しがちです。その結果、成果が伴わなくても高い給与を支払っているという「成果と給与のミスマッチ」が起きています。

65歳までの定年引き上げ

高年齢者雇用安定法の改正により、2025年4月からすべての企業において「65歳に定年を引き上げ」「65歳までの継続雇用(希望者のみ)」「定年制の廃止」のいずれかの導入が義務付けられます。また、2021年4月からは定年引上げに先行して70歳までの就業機会確保が企業の努力義務となります。

これまで60歳だった定年が65歳、または70歳になることで、新規採用を抑制せざるをえなくなる、組織の新陳代謝が滞るといった影響が生じる恐れがあります。

ミドル・シニア人材の活躍をキャリア自律で促す

ここまでミドル・シニア人材の活用が必要である理由を述べてきましたが、現状はどのようになっているのでしょうか。パーソル総合研究所が企業を対象に行った調査によると、「高い専門性の発揮」「取引先や人脈の伝承」「後進の育成」など、経験や専門性を活かした業務では、一定の成果が出ていると評価しています。一方で、「自律的な自身のキャリア構築」や「新たな仕事に対するチャレンジ」では、「組織の期待に十分に応えている」と活躍を評価している企業は2割未満に留まりました。

シニア人材の活躍状況

 

【出典】パーソル総合研究所「企業のシニア人材マネジメントに関する実態調査」

そこでミドル・シニア人材の良い点を活かしつつ、活躍を後押しできるようにするのが「キャリア自律」です。

「キャリア自律」とは、自らの中長期キャリアをイメージし、自発的にキャリア開発を進めていくことです。日本では組織がジョブローテーションや育成という名目で、配属・転勤を決めることが多く、社員の選択肢は限られていました。いわば自律させない仕組みがあったのです。しかし、ミドル・シニア人材が活躍し、成果を出せるようになるには、“他律”から“自律”への転換は避けては通れない道です。社員自らが考えた理想のキャリアを目指して仕事に取り組めば、自然とモチベーションが上がり、それがパフォーマンスの向上にもつながります。そのために組織として何をするべきか、ポイントにまとめて解説いたします。

ミドル・シニア人材のキャリア自律に必要な3つのポイント

ミドル・シニア人材のキャリア自律を目的とした研修を導入する企業も増えていますが、研修を実施したからといって、すぐに社員の考え方や行動を変えられるわけではありません。「人事制度・マネジメント改革」「ジョブ型雇用、社内労働市場の公開」「自律意識の醸成」の三つすべてを実施することではじめて、キャリア自律が実現できます。

(1)人事制度・マネジメント改革

まずは、土台である人事制度そのものを変えます。特に、評価制度をこれまでの年功序列型から、職務や職責、成果に合わせた内容にすることが重要です。
その方法の一つがジョブ型の雇用と評価制度です。ジョブ型雇用とは、職務・仕事(ジョブ)の内容に基づいて必要な人材を採用する仕組みのことをいいます。「まず仕事ありき」でその仕事にコミットすることが求められる点において、日本で主流の「仕事は与えるもの/与えられるもの」と考えるメンバーシップ型雇用と異なります。

雇用をジョブ型にすることで、各社員の役割や仕事が明確になります。すると自ずと、仕事ができているか、成果を出しているのかが可視化されやすくなり、適切な評価ができるようになります。

加えて、マネジメント層の意識改革も同時に行います。日本人は波風を立てるのを好まないため、成果が伴わない部下に対しても当たり障りのないように「普通」と評価をつけることが珍しくありません。フィードバックも形骸化してしまっています。これを見直し、仕事の大きさや成果に応じて適切に評価する形式に変えていきましょう。

マイナス評価を与えることにつけるのは心理的にハードルが高いかもしれませんが、時には降格も視野に“イエローカード”や“レッドカード”を突きつけることも必要です。それにより社員が危機感をいだき、仕事への取り組み姿勢を変える可能性もあります。

また、昇格・昇給基準の細分化・明確化や役職定年制度の導入により、「年齢とともに給料が上がるわけではない」と自覚してもらうことも有効です。

(2)職務の見える化と本人による選択

上述した通り、ジョブ型雇用を導入することで職域や役割が明確になり、適切な評価やマネジメントができるようになります。しかし、社員に自律を促すにはこれだけでは不十分です。次のステップとして、社員に自ら職務(ジョブ)の内容を決めてもらいます。これは、いわば旅の目的地を決めるようなもので、自分で決めることに意義があるのです。まずは、職域(職種)をすべてオープン、かつ、公募制度などで誰もが選択できるようにし、組織の「地図」から目的地を選べるようにしておきます。

次に考えるべきは、職務に必要な経験やスキルをもっているかどうかです。職務=旅の目的地とするならば、経験・スキルは旅行かばんの中身だといえます。現状、持っている物と、目的地にたどり着くのに必要な持ち物のギャップを提示する、つまり、客観的に評価をすることがマネジャーの役割です。

このように現実と理想の未来ギャップがわかれば、社員の危機意識またはモチベーションが高まり、ギャップを埋めるための行動を始めます。これこそが、キャリア自律の第一歩となるのです。

(3)自律意識の醸成

制度面の改革とともに、意識面の改革も必要です。パーソル総合研究所の調査では、役職定年後に「上司」「部下人数」「年収」「仕事内容」についての変化を「事前にイメージできていた」のは3割前後に留まっています。自分のキャリアについては、どこか「他人ごと」になってしまいがちなのでしょう。

役職定年後に対する事前イメージと実際の変化との比較

 

【出典】パーソル総合研究所「ミドル・シニアの躍進実態調査」

キャリアを「自分ごと」として考えてもらうために有効な施策が「キャリアプレビュー」です。「管理職に上がれない」「役職定年を迎える」など、将来自分が直面するかもしれない不都合な事象をリアルなこととして伝え、キャリアを見つめ直すきっかけを作ります。同時に、収入の変化(減少)とそれに合った暮らし方、資産運用で備えておくことも大事です。

この他に1on1やカウンセリングも欠かせません。研修などを通じてキャリア自律の必要性を理解したとしても、実際に意識や行動を変えるのは、難しいものです。必要に応じて働きかけることで、自律意識の醸成をサポートしましょう。

社員への説明、理解をベースに自律を進めよう

組織の高齢化が進み、さらにコロナ禍で経済状況が大きく変化したことで、ミドル・シニア人材の活用は、もはや目をそらすことのできない喫緊の課題となっています。今回、ご紹介したキャリア自律の施策がミドル・シニア人材にすぐ受け入れられるとは限りませんが、少子高齢化や自社が直面している課題など、導入の“大義”を説明することで理解、協力を得られるかに懸かっています。

なお、パーソルキャリアコンサルティングでは、ミドル・シニア人材のキャリア自律を促すための人事戦略設計のコンサルティングからキャリア研修、社員の自己理解をサポートするキャリアカウンセリングといったサービスをご用意しております。ミドル・シニア人材に自律したキャリアを歩んでもらい、組織への貢献につなげるまで伴走しサポートします。ぜひ、お気軽にご相談ください。

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キャリア研修サービス「リアリスティック・キャリア・プレビュー」

従業員の方のキャリア開発と、その前提となるキャリア自律の向上を目的としたキャリア研修サービスです。
実際の研修では、無自覚状態の対象者に「トランジション」を起こさせ、今後の将来像をご自身で描くことをゴールとし、自発的にキャリアの決定・選択ができる力を養います。

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インタビュー・監修

石橋 誉

石橋 誉

株式会社パーソル総合研究所
コンサルティング2部 シニアマネジャー

国際会計事務所系コンサルティング(PwC、Deloitte)、国内戦略コンサルティングファーム(NTTデータ経営研究所)、リクルートキャリアコンサルティングを経て現在に至る。20年超のキャリアにおいて、ITコンサルティング、事業戦略コンサルティング、組織・人事コンサルティングのコンサルティングプロジェクト経験を持つ。組織・人事コンサルティングとしては、職務等級人事制度の設計、評価制度設計、人材開発体系設計、マネジメント強化、評価者研修、理念浸透・組織開発、キャリア開発のプロジェクトに複数関わる。2010年よりミドル・シニア領域の新規事業立ち上げのメンバーとしてリクルートキャリアコンサルティングに参画。企業の組織高年齢化、雇用延長に伴う人事課題の解決に向けたコンサルティングサービス、キャリア形成支援に関わるプロジェクトを担当。クライアントは、卸・商社、運輸、医薬、消費財、金融、SI、ハイテクメーカー、など多岐に渡る。2017年4月よりパーソル総合研究所に参画。
米国CCE、Inc 認定 GCDF-Japanキャリアカウンセラー。

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