2021年03月01日
2025年03月07日
近年、産業構造の変化やグローバル化の進展に伴い、日本の雇用制度も大きな転換期を迎えています。その中で特に注目されているのが「ジョブ型雇用」です。
ジョブ型雇用とは、人材を採用する際に職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割に基づいて評価する雇用システムです。
本記事では、ジョブ型雇用の概要や、メンバーシップ型雇用との違い、日本で導入が進む背景を解説します。さらに、日本企業における導入事例や課題を取り上げ、日本独自の雇用慣行を踏まえたジョブ型雇用のあり方についても考察します。
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目次
「ジョブ型雇用」とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです（必ずしもジョブ・ディスクリプションありきではない）。転勤も基本的にありません。職務内容を基準として報酬が支払われます（Pay for job）。
一方、従来の日本型雇用システムである「メンバーシップ型雇用」とは、労働時間や勤務地、職務内容を限定せず、企業内での長期的なキャリア形成を前提とした雇用形態です。新卒採用を中心にポテンシャルを重視して人材を採用し、入社後の移動や転勤を通じて幅広い業務経験を積ませるのが主流になっており、就職ではなく、いわば就社ともいえます。
欧米諸国では広く普及しているジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用には、以下のような違いがあります。
| 項目 | ジョブ型雇用 | メンバーシップ型雇用 |
|---|---|---|
| 基本原理 | 仕事に人をつける | 人に仕事をつける |
| 採用 | 欠員補充や新規ポジション中心 | 定期採用中心（新卒一括採用） |
| 等級 | 主に職務等級制度 | 主に職能資格制度 |
| 配置転換 | オープンポジションがあり、本人の意向を重視するが、ポジションの条件を満たすことが必要 | 会社による定期異動がメイン |
| 昇進・昇格 | 実績重視（年次思想なし） | 勤続・年齢を重視 |
| 降級・降格 | 特別なことではない | ほとんど行われない |
| 賃金 | 職務給 職務により変化 |
職能給 年功的に上昇 |
| 賃金の根拠 | 市場基準 | 内部基準 |
| 育成 | 職務に応じた社内外教育 | 年次を考慮した社内教育 |
| 人材の流動性 | 高い | 低い |
| 雇用保障 | 弱い | 強い |
ジョブ型雇用の浸透に伴い、採用の場面においても「ジョブ型採用」と呼ばれる手法が広がりつつあります。ジョブ型採用とは、候補者の保有するスキルや経験を基に、特定の職務に適した人材を採用する方法です。職務経歴書や面接だけでは判断が難しい実務のスキルを測ることを目的としています。
新卒採用領域（総合職採用）においては、従来から「SPI」などの適性検査を活用し、エントリーシートや面接だけでは判断しにくい候補者の論理的思考力や適性を測る手法が一般的でした。一方、中途採用では、これまでもジョブ型採用に近い形で専門スキルを評価するケースがありましたが、入社後のミスマッチを防ぐためにも、近年はより精緻なスキル測定手法が注目されています。
特に、技術職や事務職などでは、実務課題を用いたスキル評価が一般的になりつつあります。しかし、企画職や営業職、マーケティング職などの属人性が強い職種では、スキルの可視化が難しく、求職者自身も自身の強みやスキルを明確に言語化しづらい課題があります。
こうした改題を解消し、採用後のオンボーディングやミスマッチ、早期離職を防ぐために、スキルを可視化するツールや実務試験を採用プロセスに導入する企業が増加しています。
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終身雇用や年功序列、正社員の無限定なはたらき方、正規・非正規雇用の二重構造などに象徴される日本型雇用システムは、これまでも限界が指摘され続けてきましたが、長きにわたって抜本的な改革は進みませんでした。
しかし、以下のような要因でにより、ようやく日本においてもジョブ型雇用への変革がこれまで以上に現実的なものとして受け止められています。
コロナ禍をきっかけに、在宅勤務やテレワークが急速に普及し、はたらき方の多様化が加速しました。これにより、従来のオフィスでの勤務を前提とした管理手法では、業務管理やコミュニケーション不足などさまざまな課題が生じました。
そのため、はたらく時間や場所にとらわれず、より個人の役割が明確であるジョブ型に注目が集まっています。
2020年、経団連は「経営労働政策特別委員会報告（経労委報告）」の中で、「Society 5.0時代にふさわしい働き方を目指して、日本型雇用システムを見直すべき」と提起しました。これは、近年グローバル化の進展で国外企業との競争が激化している中、従来の雇用システムでは、競争力の維持が難しくなっていることを意味しています。
さらに2022年度の「経営労働政策特別委員会報告」では、ジョブ型雇用の導入・活用について、より具体的な検討を促す方針が示されました。
このような提言が続くことで、企業側も雇用制度の変革を意識せざるを得ない状況になりつつあります。
近年、特に大手企業を中心にジョブ型雇用への転換が進んでいます。
例えば、日立製作所、富士通、資生堂などがジョブ型雇用に転換・拡大しています。市場のリーダーであるこれらの企業の動きが、競合他社や他の企業にも影響を与え、ジョブ型雇用の導入を検討するきっかけとなっています。
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ジョブ型雇用を導入することで、企業と求職者の双方にどのようなメリット・デメリットが生じるのかを見ていきましょう。
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・戦略上重要な人材を採用しやすくなる ・職務と処遇の連動が強くなる（年功型処遇が解消されやすい） |
・優秀な人材がより条件の良い企業へ流出しやすい ・職務定義書のメンテナンスなど運用コストがかかる |
ジョブ型雇用では、職務内容を明確に定義した上で採用を行うため、企業が戦略上重要な人材を確保しやすくなります。職務内容が事前に明確に定められているため、入社後のミスマッチを防ぐことにつながります。ただし、即戦力が求められるため、新卒採用では難易度が高まるでしょう。
また、職務と処遇の連動が強まり、年功序列の解消につながる点もメリットです。成果やスキルが人事評価に直結することで、社員のモチベーション向上や自律的なはたらき方が期待できます。
一方で、優秀な人材がより良い条件の企業へ流出しやすくなるリスクがあります。さらに、職務や必要なスキルを明文化した職務定義書は一度作成して終わりではなく、環境の変化に応じて定期的な更新が必要となるため、運用工数が負担となる可能性があります。
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・専門的なスキルを磨く機会が増える ・自分の得意分野、関心のある分野に集中しやすい |
・担当する業務内容が限定されるため、仕事がなくなるリスクがある |
求職者にとっては、定められた職務に集中できるため、自身の専門性を高められる点が大きなメリットです。自身が学びたい領域のスキルアップに専念することができます。
一方で、外部環境の変化などにより、担当業務がなくなってしまう可能性もあります。
企業がジョブ型雇用への転換を進める目的はさまざまで、期待される効果も異なります。
ここでは、ジョブ型雇用を導入している企業の事例を紹介します。
日立製作所は、2024年度中に完全なジョブ型への移行を目指しています。
2008年に過去最大の赤字に陥ったことを契機に抜本的な経営再建を図り、ものづくりの会社から｢社会イノベーション事業｣を軸にインフラサービス企業へと転換し、主軸を国内市場からグローバル市場へとシフトしました。
2011年から改革に着手し、「職務」と「人財」を「見える化」するために2021年3月までにほぼ全社員のジョブ・ディスクリプションを作成。2022年7月からは個々のポジションごとのジョブ・ディスクリプションを非管理職層にも原則導入しています。
さらに、2026年度からは新卒採用を「ジョブ型採用」に完全移行することが発表されました。これにより、候補者がエントリーの際に自身の希望するキャリアとマッチしたポジション・職種を選択できるようになり、自律的なキャリア形成を支援しています。
ソニーは、2015年4月から「現在の役割」を基準とした新しい等級制度「ジョブグレード制度」を導入し、2016年からそれに基づく評価制度を運用しています。
スピードの低下や組織文化の保守化といった課題意識を背景に経営改革を断行。組織や人材に関する課題を解消し、「よりよい自社を次の世代に残す」ことを目的として、経営戦略の一環として人事制度改革を進めています。
ジョブグレード制度の等級は「I等級群」と「M等級群」の2つに分かれており、その時々の役割によって、上下左右にシームレスに行き来できる体系となっています。
資生堂は2021年1月から日本国内の管理職・総合職（美容職・生産技術職を除く）を対象にジョブ型人事制度を導入しています。
社員のレベルを判定する基準を個人の「能力」から「職務（ジョブ）」に移行することで、グローバルスタンダードに沿った客観的な評価や処遇を可能にしています。また、各部署における職務内容と必要な専門能力を明確化することで、社員一人ひとりのキャリアの自律性を高めることを狙っています。
富士通は2020年4月から国内グループ企業に勤める幹部社員約15,000人を対象に、2022年4月から一般社員約45,000人を対象にジョブ型の人事制度を導入しています。
一人ひとりの職務内容について、期待する貢献や責任範囲を記載した職務記述書を作成し、職責の高さに応じた報酬水準とすることで、従業員の主体的な挑戦と成長を後押ししています。
また、2026年度の新卒採用より、新卒入社者にも「ジョブ型人材マネジメント」の考え方を拡大し、新たな採用形態へのシフトおよび有償インターンシップの拡充を図ることを発表しています。
KDDIは2020年8月から中途入社社員を対象に、2021年より全総合職を対象に、「KDDI版ジョブ型人事制度」を導入しています。
社会のデジタル変革のニーズに対応し、持続的成長を遂げるため、より専門性の高い人材を育成する制度へ移行。新制度では、初期配属が本人の専門性を考慮したポジションになることが確約されるほか、入社後の待遇も年功序列ではなく、職務に応じたスキルベースで決定されるようになりました。また、従来の評価制度における半期ごとの目標管理シートの記入に加え、定期的な1on1ミーティングを導入。これにより、期内でも柔軟な目標の見直しが可能になりました。
さらに、全年代向けのキャリアデザインセミナーの提供や社内副業制度など、自律的なキャリア形成を支援する施策を展開し、「専門能力」と「人間力」を兼ね備えた人材の育成をめざしています。
三菱ケミカルは2020年10月管理職を対象に、2021年4月から全従業員を対象にジョブ型の人事制度に刷新しています。
「透明性のある処遇・報酬」「主体的なキャリア形成」「多様性の促進と支援」を3本を柱に人事制度を改革。異動制度を原則社内公募制へと転換、職務や貢献によるメリハリの付いた処遇・報酬体系に変更、定年年齢の引き上げなどさまざまな改革を進め、従業員一人ひとりの職務と成果の適正な評価や主体的なキャリア形成を目指しています。
「ジョブ型雇用」は、本来、企業とはたらく個人の双方にメリットをもたらす仕組みですが、実際に導入を検討するとなると多くの企業が慎重な姿勢を示しています。
・企業側の懸念：
社員の職権意識が強まりすぎて、組織運営が難しくなるのではないか
・はたらく側の誤解：
仕事の成果のみで給与が決まる「成果主義」との混同
パフォーマンスが低下すると解雇されるのではないかという不安
このように、ジョブ型雇用への転換が進まない背景には、ジョブ型雇用に対する誤解や不安が根強く、その本質が正しく理解されていないことが挙げられます。
日本のメンバーシップ型雇用では、若手を育成しながらキャリアアップの機会を提供する仕組みがあるのに対し、ジョブ型雇用では職務に応じた給与しか得られない可能性が高く、非常にシビアです。また、人材マネジメントは「制度が20％、運用が80％」とも言われるように、ジョブ・ディスクリプションを適切に管理しなければ、現実との乖離が生じ、形骸化してしまう恐れがあります。
また、トヨタ自動車は日本を代表するグローバル企業でありながら、メンバーシップ型雇用を採用しています。これは創業以来、「モノづくりは人づくり」という確固たる企業のDNAがあることに加え、人間性の尊重を重視し中長期的な視点で人材を育てるマネジメントをグローバルに展開できる力があるからでしょう。
しかし、ジョブ型雇用を「日本の企業風土や労働慣行にそぐわない」と切り捨てるべきではありません。なぜなら、ジョブ型雇用には、「雇用や評価の透明性を向上させる」という大きなメリットがあるからです。
かつての高度経済成長期には、企業の人事制度がブラックボックス化していても、賃金上昇が見込めたため、不満も少なくある程度成り立っていました。しかし、その前提が崩れた現在は、従業員一人ひとりが納得できる客観的かつ透明性のある人事制度が求められています。これを実現できなければ、優秀な人材の確保は困難になるでしょう。
このように、環境変化の激しい現代において、企業の雇用システムや人事制度は、時代の変化に応じて進化し続ける必要があります。こうした点を十分に考慮せず、「ジョブ型雇用」と「メンバーシップ型雇用」を単純に比較し、どちらが優れているかを議論するのは危険だと言えます。
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【お役立ち資料】人事評価制度の見直しガイド
人事評価は社員の成長に必要不可欠ですが、自社の制度に不満を持つ社員は少なくありません。本資料では評価制度を見直すべきか悩んでいる方向けに、チェックリストや改善のコツをまとめています。
いまだかつてない変化の激しい時代を生き抜くには、日本型雇用の仕組みを見直し、最適な形にアップデートすることが求められます。その際、「ジョブ型雇用」か「メンバーシップ型雇用」かの単純な二者択一ではなく、自社の実態に合わせた最適な制度設計を検討することが重要です。ジョブ型雇用に関する正しい理解を深めたい、あるいは導入に不安がある場合は、専門家の知見を活用することで、よりスムーズな移行が可能となります。
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インタビュー・監修
株式会社パーソル総合研究所
上席主任研究員
佐々木 聡
株式会社リクルート入社後、人事考課制度、マネジメント強化、組織変革に関するコンサルテーション、HCMに関する新規事業に携わった後、株式会社ヘイ コンサルティング グループ（現：コーン・フェリー）において次世代リーダー選抜、育成やメソッド開発を中心に人材開発領域ビジネスの事業責任者を経て、2013年7月より、パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 本部長を務める。2020年4月より現職。また立教大学大学院 客員教授としても活動。
パーソルキャリア株式会社
新規サービス開発統括部 マネージャー
白石 浩二
複数社での新規事業立ち上げ経験を経て、2022年にパーソルキャリア株式会社に入社。新規事業におけるBizDev責任者/事業責任者を歴任。現在は社内の複数の新規事業を横断的に支援する組織を率いると共に、新規事業創出プログラム『OWNERS』の設計/運営も務める。新規事業家として、起業や、様々な企業でアドバイザーも務めるパラレルワーカー。
A1.ジョブ型雇用とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。
日本で多く採用されているメンバーシップ型雇用は労働時間や職務内容を限定せず、「人に仕事をつける」一方、ジョブ型雇用は「仕事に人をつける」と言えます。
>>ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型雇用との違い
A2.ジョブ型雇用は職務と報酬の連動が強くなるため、年功型処遇が解消されやすくなります。また、あらかじめ職務内容を定義することで、戦略上重要な人材を採用しやすくなると言えます。
>>ジョブ型雇用のメリット・デメリット
