ジョブ型雇用とは?メンバーシップ型との違いや事例から見る効果

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産業構造の変化、グローバル化、コロナ禍など、社会情勢の変化に伴い日本型雇用の見直しが進み、「ジョブ型雇用」が注目されています。

ジョブ型雇用とは、人材を採用する際に職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。

本記事では、ジョブ型雇用の概要メンバーシップ型雇用との違いを解説するとともに、しばしば陥りがちな「ジョブ型雇用か?メンバーシップ型雇用か?」という⼆元論ではなく、「新たな日本的ジョブ型雇用のあり方を模索するために何が必要なのかを考えます。 

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目次

ジョブ型雇用とは?メンバーシップ型雇用との違い

ジョブ型雇用とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。欧米諸国では広く普及しています。

メンバーシップ型雇用との違い

従来型の日本型雇用システムは「メンバーシップ型雇用」と呼ばれ、労働時間や勤務地、職務内容を限定しないはたらき方です。転勤、異動することも当たり前で、就職ではなく、いわば就社ともいえます。

対する「ジョブ型雇用」とは、従業員に対して職務内容を明確に定義し、労働時間でなく職務や役割で評価する雇用システムです(必ずしもジョブ・ディスクリプションありきではない)。転勤も基本的にありません。職務内容を基準として報酬が支払われる(Pay for Job)である、という違いがあります。

人事制度の比較

項目 ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用
基本原理 仕事に人をつける 人に仕事をつける
採用 欠員補充や新規ポジション中心 定期採用中心(新卒一括採用)
等級 主に職務等級制度 主に職能資格制度
配置転換 オープンポジションがあり、本人の意向を重視するが、ポジションの条件を満たすことが必要 会社による定期異動がメイン
昇進・昇格 実績重視(年次思想なし) 勤続・年齢を重視
降級・降格 特別なことではない ほとんど行われない
賃金 職務給
職務により変化
職能給
年功的に上昇
賃金の根拠 市場基準 内部基準
育成 職務に応じた社内外教育 年次を考慮した社内教育
人材の流動性 高い 低い
雇用保障 弱い 強い

ジョブ型雇用が日本で注目されている背景

これまでも幾度となく終身雇用、年功序列賃金、正社員の無限定なはたらき方、正規・非正規の二重構造などに象徴される日本型雇用システムの限界が指摘されてきましたが、抜本的な改革は進みませんでした。

しかし、下記のようなきっかけが重なり、ようやく日本でもジョブ型雇用への変革が、これまで以上にリアリティを持って受け止められ始めた印象があります。

コロナ禍におけるはたらき方の変化

一つは、コロナ禍で在宅勤務やテレワークなどはたらき方の多様化が加速したことです。

テレワーク時の業務管理の難しさ、メンバー間のコミュニケーション不足などのさまざまな課題が生まれ、はたらく時間や場所にとらわれず、より個人の役割が明確であるジョブ型にスポットが当てられました。

経団連の提言

2020年に経団連が経営労働政策特別委員会報告(経労委報告)(※)にて「Society 5.0時代にふさわしい働き方を目指して、日本型雇用システムを見直すべき」と提起しました。

これは、近年グローバル化の進展で、国外企業との競争も激化している中、従来の雇用システムでは生き残りが難しくなってきていることを意味しています。

さらに2022年度の「経営労働政策特別委員会報告」では、2021年度よりもジョブ型雇用について踏み込んだ方針をまとめ、「導入・活用の検討が必要」とも報告しています。このことから、社会的に日本型雇用の見直しをすすめていくべき潮流がうかがえます。

【参考】一般社団法人 日本経済団体連合会「2020年版 経営労働政策特別委員会報告 -Society 5.0時代を切り拓くエンゲージメントと価値創造力の向上-」(2020)

大手企業のジョブ型雇用への転換・導入

今後国際的な競争力を高めていく必要がある中で、大手企業を中心にジョブ型雇用へ転換する動きが活発化しています。

例えば、日立製作所、富士通、資生堂といった企業がジョブ型雇用に転換・拡大しています。競合他社や市場のリーダーとなっている企業がジョブ型雇用への転換を発表したことで、注目した方も多いのではないでしょうか。 

ジョブ型雇用のメリット・デメリット

ジョブ型雇用を導入することで企業側・求職者側にどのようなメリット・デメリットがあるのか見ていきましょう。

企業側のメリット・デメリット

メリット デメリット
・戦略上重要な人材を採用しやすくなる
・職務と処遇の連動が強くなる(年功型処遇が解消されやすい)
・より条件の良い企業に優秀な人材が流出しやすい
・職務定義書のメンテナンスなど運用コストがかかる

ジョブ型雇用では職務内容を明確に定義して募集をおこなうため、企業が戦略上重要な人材を採用しやすくなるといえます。職務内容が事前に明確になっているため、入社後のミスマッチも起こりづらいでしょう。ただし、ジョブ型雇用では即戦力が求められるため、能力やスキルが発達段階である新卒採用では難易度が高まるでしょう。

また、職務と処遇の連動が強くなるため、年功型処遇が解消されやすいメリットがあります。成果やスキルが人事評価に直結することで、社員のモチベーションが維持され、自律的に仕事と向き合う効果が期待できます。

一方で、優秀な人材がスキルを生かしてより条件の良い企業に流出する可能性が高くなります

さらに、職務や責任、必要なスキルをまとめた職務定義書は一度作成すれば終わりではなく、環境の変化に対応し、定期的な更新が必要となるため、メンテナンスといった運用工数がかかる点もデメリットといえます。

求職者側のメリット・デメリット

メリット デメリット
・専門的なスキルを磨く機会が増える
・自分の得意分野、学んでいきたい分野に集中しやすい
・担当できる業務内容が限定されるので、仕事がなくなる可能性がある

求職者は定められた職務に集中できるため、専門的なスキルを磨く機会が増えます。自身が学びたい領域のスキルアップに集中できる点がメリットといえます。一方で、外部環境等の影響で担当業務がなくなってしまう可能性もあります。

事例から見る「ジョブ型雇用」への期待効果

「ジョブ型雇用」に転換する狙いは企業により異なり、その期待効果もさまざまです。

現状の主要課題とジョブ型雇用の期待効果

ここでは、ジョブ型雇用を導入している企業6社の事例を見てみましょう。

事例1.日立製作所

日立製作所は、2021年3月までにほぼ全社員の職務経歴書を作成し、2024年度中には完全なジョブ型への移行を目指しています。

2008年度、過去最大の赤字に陥ったことを契機に抜本的な経営再建を図り、ものづくりの会社から「社会イノベーション事業」を軸にインフラサービスの会社へ、主軸を国内市場からグローバル市場へとシフト

現在、同社の売上高の半分は海外が占め、社員30万人中14万人が海外人材です。海外諸国で一般的な「ジョブ型雇用」への転換は、必然とも言えるでしょう。

事例2.ソニー

ソニーにおける現行の人事制度であるジョブグレード制度は、2015年に等級制度を導入、それに基づく評価制度が2016年からスタートしました。

スピードの低下、カルチャーの保守化などへの課題意識から経営改革を断行し、組織・人材に関する課題解消により「よりよい自社を次の世代に残す」目的で、経営戦略の一環として人事制度改革を実行しています。

事例3.資生堂

資生堂は2021年1月から社員の専門性を強化し「グローバルで勝てる組織」を目指し日本国内の管理職・総合職を対象としたジョブ型の人事制度に移行しました。

社員のレベルを図るものさしを「能力」から「職務(ジョブ)」に移行することで、グローバルスタンダードに沿った客観的な格付けや処遇を可能にしています。

各部署における職務内容と必要な専門能力を明確化することで、社員一人ひとりのキャリアの自律性を高めることを狙っています。

【参考】株式会社資生堂「人材育成と公正な評価 | 人材 | サステナビリティ

事例4.富士通

富士通は2020年4月、国内グループ企業に勤める管理職1万5,000人を対象にジョブ型の人事制度を導入しました。

一般社員6万5,000人については労働組合との話し合いを経て、数年後の導入を目指します。同社はその理由を「全社員が同じパーパス(目的)に向かって動いてこそ、当社の価値は最大化する。だから、働き方を世界で統一したい」としています。


【参考】株式会社パーソル総合研究所「DX企業へ変革しイノベーションを起こすための富士通のジョブ型人事制度」

事例5.KDDI

KDDIは2020年8月、メンバーシップ型の長所を残しながら、ハイブリッドなジョブ型雇用を導入。

初期の配属は本人の専門性を踏まえたポジションになることが確約されるほか、入社後の待遇も年功序列ではなく、職務におけるスキルに応じて、個人ごとに決まるようになるとしています。

関連するイベントレポート「KDDIが挑む人事制度変革。〝KDDI版ジョブ型人事制度〟導入と今後」を見る

事例6.三菱ケミカル

三菱ケミカルは2020年10月、ジョブ型の人事制度に刷新。対象は全管理職約5,000人で、それぞれが担う職務内容を一段と明確にしたうえで、社内異動に公募制を採用。

人材配置の透明性をさらに高め、主体的なキャリア形成を促し、多様な人材の活躍につなげる」としています。2021年4月には全従業員対象に展開します。

「ジョブ型雇用」vs「メンバーシップ型雇用」の論調の危うさ

このように、「ジョブ型雇用」は本質的にははたらく人にとっても企業にとってもメリットが多いシステムなのですが、いざ転換するとなると二の足を踏む企業が多いのも事実です。また、メディアが報じる「ジョブ型雇用」の姿には誤解も多く、その本質が正しく理解されている割合は、まだ低いとも言えます。

ジョブ型雇用への転換が進まない理由

▼経営側の懸念
 社員の職権意識が強くなりすぎてコントロールしにくくなるのでは

▼はたらく側の誤解
 仕事の成果だけで給与が決まる「成果主義」との混同
 パフォーマンスが上がらないとクビになるのでは

ジョブ型雇用への展開が進まない背景には、「『ジョブ型雇用』がよくわからない、詳しく知らない」ことからくる不安要素が折り重なっている印象があります。

あまり認識されていないことですが、「ジョブ型雇用」でも米国と欧州ではスタイルが異なります。米国は人種差別が根強かった歴史の反省を踏まえ、欧州に比べ、より職種や職務が細かく規定されています。一方、欧州ではミッショングレード(役割等級)の考え方が一般的で、日本のメンバーシップ型雇用に近い部分があります。

また、「ジョブ型雇用」にもデメリットはあります。若手を育て、全員に出世のチャンスがある日本のメンバーシップ型雇用と比べると、一生職務に見合った賃金しか得られない可能性が高い「ジョブ型雇用」は非常にシビアです。

さらに、「ジョブ型雇用」に限らず人材マネジメントは「制度が20、運用が80」と言われています。ジョブ・ディスクリプションを定めるのであれば、仕事の定義や評価の軸を定期的に、継続してメンテナンスしなければすぐに現実との乖離が生まれ、あっという間に形骸化してしまうからです。

こうした点を理解せず、「ジョブ型雇用」vs「メンバーシップ型雇用」の二元論でどちらが正しい、正しくないと比較する世の中の傾向には、危うさを感じます。

人事制度に客観性や透明性が求められる時代

例えば、トヨタ自動車は日本を代表するグローバル企業ですが、メンバーシップ型の雇用形態です。それは創業以来、「モノづくりは人づくり」という確固たる企業のDNAがあることに加え、人間性の尊重を重視し中長期的な視点で人材を育てるマネジメントをグローバルに展開できる力があるからでしょう。

ただ、それでも「ジョブ型雇用は日本の企業風土や労働慣行にそぐわない」と切り捨てるわけにはいきません。なぜならば、「雇用や評価に透明性をもたらす」効果があるからです。

戦後の経済成長期を経て経済が右肩上がりの時代は賃金も右肩上がりで、企業の人事制度はブラックボックスであっても、不満が少なくある程度成り立っていました。しかし、その前提が崩れた現在は、人事制度にも社員一人ひとりに納得感をもたらす客観性や透明性が求められ、それを実現しなければ有能な人材は獲得、確保することはままなりません

この点一つをとっても、過去にないほどの環境変化の激しい現代において、企業の雇用システムや人事制度は従来通りというわけにはいかず、何らかの変革が求められることは間違いないのではないでしょうか

関連記事「人事評価制度とは?テレワーク下で見直すべきポイントを解説」を見る

まとめ|「日本的ジョブ型雇用」のススメ

こうした状況を踏まえ、パーソル総合研究所では、「メンバーシップ型雇用」の良さを残し、日本の企業風土や労働慣行にもマッチする「日本的ジョブ型雇用」を模索する『「日本的ジョブ型雇用」転換への道』プロジェクトをスタートさせました。

本プロジェクトでは「ジョブ型雇用の本質とは何か、日本の企業風土・雇用慣行と親和性の高い仕組みとは」「転換へのさまざまなハードルをいかに克服するか」「具体的なジョブ型雇用のモデルとは」「企業の円滑な転換をサポートする政策の在り方」などを幅広い観点から有識者を交えて議論し、日本的ジョブ型雇用に転換する場合のロードマップを提言として、世の中に発信していきます。

いまだかつてない変化の激しい時代に生き残るには、日本型の雇用について何らかの改善施策を打つことは必須です。そこでは「ジョブ型雇用」か「メンバーシップ型雇用」かの二択ではなく、自社の実態に合わせた最善策を検討する必要があり、ジョブ型雇用に関する正しい理解の不足や判断に不安を感じる場合にはプロの知見とサポートが有効です。

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インタビュー・監修

佐々木 聡

佐々木 聡

株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員
株式会社リクルート入社後、人事考課制度、マネジメント強化、組織変革に関するコンサルテーション、HCMに関する新規事業に携わった後、株式会社ヘイ コンサルティング グループ(現:コーン・フェリー)において次世代リーダー選抜、育成やメソッド開発を中心に人材開発領域ビジネスの事業責任者を経て、2013年7月より、パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 本部長を務める。2020年4月より現職。
また立教大学大学院 客員教授としても活動。

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