2021年03月01日
2023年02月06日
産業構造の変化、グローバル化など社会情勢の変化に伴い日本型雇用の見直しが進み、「ジョブ型雇用」が注目されています。
ジョブ型雇用とは、人材を採用する際に職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。
本記事では、ジョブ型雇用の概要やメンバーシップ型雇用との違いを解説するとともに、しばしば陥りがちな「ジョブ型雇用か？メンバーシップ型雇用か？」という⼆元論ではなく、「新たな日本的ジョブ型雇用のあり方を模索するために何が必要なのか」を考えます。
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目次
ジョブ型雇用とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。欧米諸国では広く普及しているジョブ型雇用と、従来の日本型雇用システムであるメンバーシップ型雇用には、以下のような違いがあります。
| 項目 | ジョブ型雇用 | メンバーシップ型雇用 |
|---|---|---|
| 基本原理 | 仕事に人をつける | 人に仕事をつける |
| 採用 | 欠員補充や新規ポジション中心 | 定期採用中心（新卒一括採用） |
| 等級 | 主に職務等級制度 | 主に職能資格制度 |
| 配置転換 | オープンポジションがあり、本人の意向を重視するが、ポジションの条件を満たすことが必要 | 会社による定期異動がメイン |
| 昇進・昇格 | 実績重視（年次思想なし） | 勤続・年齢を重視 |
| 降級・降格 | 特別なことではない | ほとんど行われない |
| 賃金 | 職務給 職務により変化 |
職能給 年功的に上昇 |
| 賃金の根拠 | 市場基準 | 内部基準 |
| 育成 | 職務に応じた社内外教育 | 年次を考慮した社内教育 |
| 人材の流動性 | 高い | 低い |
| 雇用保障 | 弱い | 強い |
メンバーシップ型雇用とは、労働時間や勤務地、職務内容を限定しないはたらき方です。転勤、異動することも当たり前で、就職ではなく、いわば就社ともいえます。
対する「ジョブ型雇用」とは、従業員に対して職務内容を明確に定義し、労働時間でなく職務や役割で評価する雇用システムです（必ずしもジョブ・ディスクリプションありきではない）。転勤も基本的にありません。職務内容を基準として報酬が支払われる（Pay for Job）である、という違いがあります。
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これまでも幾度となく終身雇用、年功序列賃金、正社員の無限定なはたらき方、正規・非正規の二重構造などに象徴される日本型雇用システムの限界が指摘されてきましたが、抜本的な改革は進みませんでした。
しかし、下記のようなきっかけが重なり、ようやく日本でもジョブ型雇用への変革が、これまで以上にリアリティを持って受け止められ始めた印象があります。
一つは、コロナ禍で在宅勤務やテレワークなどはたらき方の多様化が加速したことです。
テレワーク時の業務管理の難しさ、メンバー間のコミュニケーション不足などのさまざまな課題が生まれ、はたらく時間や場所にとらわれず、より個人の役割が明確であるジョブ型にスポットが当てられました。
2020年に経団連が経営労働政策特別委員会報告（経労委報告）（※）にて「Society 5.0時代にふさわしい働き方を目指して、日本型雇用システムを見直すべき」と提起しました。
これは、近年グローバル化の進展で、国外企業との競争も激化している中、従来の雇用システムでは生き残りが難しくなってきていることを意味しています。
さらに2022年度の「経営労働政策特別委員会報告」では、2021年度よりもジョブ型雇用について踏み込んだ方針をまとめ、「導入・活用の検討が必要」とも報告しています。このことから、社会的に日本型雇用の見直しをすすめていくべき潮流がうかがえます。
今後国際的な競争力を高めていく必要がある中で、大手企業を中心にジョブ型雇用へ転換する動きが活発化しています。
例えば、日立製作所、富士通、資生堂といった企業がジョブ型雇用に転換・拡大しています。競合他社や市場のリーダーとなっている企業がジョブ型雇用への転換を発表したことで、注目した方も多いのではないでしょうか。
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ジョブ型雇用を導入することで企業側・求職者側にどのようなメリット・デメリットがあるのか見ていきましょう。
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・戦略上重要な人材を採用しやすくなる ・職務と処遇の連動が強くなる（年功型処遇が解消されやすい） |
・より条件の良い企業に優秀な人材が流出しやすい ・職務定義書のメンテナンスなど運用コストがかかる |
ジョブ型雇用では職務内容を明確に定義して募集をおこなうため、企業が戦略上重要な人材を採用しやすくなるといえます。職務内容が事前に明確になっているため、入社後のミスマッチも起こりづらいでしょう。ただし、ジョブ型雇用では即戦力が求められるため、能力やスキルが発達段階である新卒採用では難易度が高まるでしょう。
また、職務と処遇の連動が強くなるため、年功型処遇が解消されやすいメリットがあります。成果やスキルが人事評価に直結することで、社員のモチベーションが維持され、自律的に仕事と向き合う効果が期待できます。
一方で、優秀な人材がスキルを生かしてより条件の良い企業に流出する可能性が高くなります。
さらに、職務や責任、必要なスキルをまとめた職務定義書は一度作成すれば終わりではなく、環境の変化に対応し、定期的な更新が必要となるため、メンテナンスといった運用工数がかかる点もデメリットといえます。
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・専門的なスキルを磨く機会が増える ・自分の得意分野、学んでいきたい分野に集中しやすい |
・担当できる業務内容が限定されるので、仕事がなくなる可能性がある |
求職者は定められた職務に集中できるため、専門的なスキルを磨く機会が増えます。自身が学びたい領域のスキルアップに集中できる点がメリットといえます。一方で、外部環境等の影響で担当業務がなくなってしまう可能性もあります。
「ジョブ型雇用」に転換する狙いは企業により異なり、その期待効果もさまざまです。
ここでは、ジョブ型雇用を導入している企業の事例を見てみましょう。
日立製作所は、2021年3月までにほぼ全社員の職務経歴書を作成し、2024年度中には完全なジョブ型への移行を目指しています。
2008年度、過去最大の赤字に陥ったことを契機に抜本的な経営再建を図り、ものづくりの会社から｢社会イノベーション事業｣を軸にインフラサービスの会社へ、主軸を国内市場からグローバル市場へとシフト。
現在、同社の売上高の半分は海外が占め、社員30万人中14万人が海外人材です。海外諸国で一般的な｢ジョブ型雇用｣への転換は、必然とも言えるでしょう。
一部のジョブでは学歴別一律の初任給額ではなく、対象者の技能・経験などを考慮した個別の処遇設定を行い、事務系職種でも「職種別採用コース」を新設。
受け身から能動へシフトし、会社から与えられたキャリアをこなすのではなく、従業員が自分自身でキャリアを築くことを目指しています。
ソニーにおける現行の人事制度であるジョブグレード制度は、2015年に等級制度を導入、それに基づく評価制度が2016年からスタートしました。
スピードの低下、カルチャーの保守化などへの課題意識から経営改革を断行し、組織・人材に関する課題解消により「よりよい自社を次の世代に残す」目的で、経営戦略の一環として人事制度改革を実行しています。
報酬制度はベース給と年2回の業績給に分かれており、ベース給はジョブグレードに応じた一定のレンジから決定。毎年の実績と行動に応じて改定される仕組みになっています。
資生堂は2021年1月から社員の専門性を強化し「グローバルで勝てる組織」を目指し、日本国内の管理職・総合職を対象としたジョブ型の人事制度に移行しました。
管理職だけでなく一般職も含めた全階層にジョブグレードを導入。グレード判定の基準となるジョブ・ディスクリプションを明示していますが、部署ごとにジョブ・ディスクリプションを作成することで日本の労働慣行に沿って組織変更やアサインメント変更にも対応できるよう考慮しています。
社員のレベルを図るものさしを「能力」から「職務（ジョブ）」に移行することで、グローバルスタンダードに沿った客観的な格付けや処遇を可能にしています。
各部署における職務内容と必要な専門能力を明確化することで、社員一人ひとりのキャリアの自律性を高めることを狙っています。
富士通は2020年4月、国内グループ企業に勤める管理職1万5,000人を対象にジョブ型の人事制度を導入しました。
一般社員6万5,000人については労働組合との話し合いを経て、数年後の導入を目指します。同社はその理由を「全社員が同じパーパス（目的）に向かって動いてこそ、当社の価値は最大化する。だから、働き方を世界で統一したい」としています。
KDDIは2020年8月、メンバーシップ型の長所を残しながら、ハイブリッドなジョブ型雇用を導入しました。
社会のデジタル変革のニーズに応えて持続的成長を遂げるべくより専門性の高い人材を育成していく制度へと移行。
新制度では、初期の配属は本人の専門性を踏まえたポジションになることが確約されるほか、入社後の待遇も年功序列ではなく、職務におけるスキルに応じて決定されるとしています。従来、期初に目標管理シートを記入し、半期に一度振り返りを行っていた評価制度についても、こまめな1on1ミーティングを行い、期中でも目標を柔軟に変えられるようにしました。
その他にも全年代に向けたキャリアデザインセミナーの提供、社内副業制度といった自律的なキャリア形成のための成長支援を展開し、「専門能力」と「人間力」を兼ね備えた人材の育成をめざしています。
KDDIの取り組みについては、イベントレポート「KDDIが挑む人事制度変革。〝KDDI版ジョブ型人事制度〟導入と今後」でもご紹介しています。
三菱ケミカルは2020年10月、ジョブ型の人事制度に刷新し、2021年4月から全従業員対象に展開しています。マーケットの変化にあわせて、社会やビジネスモデルを変革すべく、多様な個性を持った人材が求められるようになったことが背景にありました。
「主体的なキャリア形成」「透明性のある処遇・報酬」「多様性の促進と支援」を人事制度改革の3本柱とし、異動は原則社内公募制へ転換。
事前に定義した職務に対する成果で賃金水準や賞与を決めるとしています。従来は経験や勤続年数の要素と職務内容の要素を同じ重みで評価してきましたが、今回の改革で年功要素をなくしています。
「人材配置の透明性をさらに高め、主体的なキャリア形成を促し、多様な人材の活躍につなげること」が狙いです。
このように、「ジョブ型雇用」は本質的にははたらく人にとっても企業にとってもメリットが多いシステムなのですが、いざ転換するとなると二の足を踏む企業が多いのも事実です。また、メディアが報じる「ジョブ型雇用」の姿には誤解も多く、その本質が正しく理解されている割合は、まだ低いとも言えます。
・経営側の懸念：
社員の職権意識が強くなりすぎてコントロールしにくくなるのでは
・はたらく側の誤解：
仕事の成果だけで給与が決まる「成果主義」との混同
パフォーマンスが上がらないとクビになるのでは
ジョブ型雇用への展開が進まない背景には、「『ジョブ型雇用』がよくわからない、詳しく知らない」ことからくる不安要素が折り重なっている印象があります。
あまり認識されていないことですが、「ジョブ型雇用」でも米国と欧州ではスタイルが異なります。米国は人種差別が根強かった歴史の反省を踏まえ、欧州に比べ、より職種や職務が細かく規定されています。一方、欧州ではミッショングレード（役割等級）の考え方が一般的で、日本のメンバーシップ型雇用に近い部分があります。
また、「ジョブ型雇用」にもデメリットはあります。若手を育て、全員に出世のチャンスがある日本のメンバーシップ型雇用と比べると、一生職務に見合った賃金しか得られない可能性が高い「ジョブ型雇用」は非常にシビアです。
さらに、「ジョブ型雇用」に限らず人材マネジメントは「制度が20、運用が80」と言われています。ジョブ・ディスクリプションを定めるのであれば、仕事の定義や評価の軸を定期的に、継続してメンテナンスしなければすぐに現実との乖離が生まれ、あっという間に形骸化してしまうからです。
こうした点を理解せず、「ジョブ型雇用」vs「メンバーシップ型雇用」の二元論でどちらが正しい、正しくないと比較する世の中の傾向には、危うさを感じます。
例えば、トヨタ自動車は日本を代表するグローバル企業ですが、メンバーシップ型の雇用形態です。それは創業以来、「モノづくりは人づくり」という確固たる企業のDNAがあることに加え、人間性の尊重を重視し中長期的な視点で人材を育てるマネジメントをグローバルに展開できる力があるからでしょう。
ただ、それでも「ジョブ型雇用は日本の企業風土や労働慣行にそぐわない」と切り捨てるわけにはいきません。なぜならば、「雇用や評価に透明性をもたらす」効果があるからです。
戦後の経済成長期を経て経済が右肩上がりの時代は賃金も右肩上がりで、企業の人事制度はブラックボックスであっても、不満が少なくある程度成り立っていました。しかし、その前提が崩れた現在は、人事制度にも社員一人ひとりに納得感をもたらす客観性や透明性が求められ、それを実現しなければ有能な人材は獲得、確保することはままなりません。
この点一つをとっても、過去にないほどの環境変化の激しい現代において、企業の雇用システムや人事制度は従来通りというわけにはいかず、何らかの変革が求められることは間違いないのではないでしょうか。
【関連記事】人事評価制度とは？必要性や評価項目の具体例・導入のポイント
【お役立ち資料】人事評価制度の見直しガイド
人事評価は社員の成長に必要不可欠ですが、自社の制度に不満を持つ社員は少なくありません。本資料では評価制度を見直すべきか悩んでいる方向けに、チェックリストや改善のコツをまとめています。
こうした状況を踏まえ、パーソル総合研究所では、「メンバーシップ型雇用」の良さを残し、日本の企業風土や労働慣行にもマッチする「日本的ジョブ型雇用」を模索する『「日本的ジョブ型雇用」転換への道』プロジェクトをスタートさせました。
本プロジェクトでは「ジョブ型雇用の本質とは何か、日本の企業風土・雇用慣行と親和性の高い仕組みとは」「転換へのさまざまなハードルをいかに克服するか」「具体的なジョブ型雇用のモデルとは」「企業の円滑な転換をサポートする政策の在り方」などを幅広い観点から有識者を交えて議論し、日本的ジョブ型雇用に転換する場合のロードマップを提言として、世の中に発信していきます。
いまだかつてない変化の激しい時代に生き残るには、日本型の雇用について何らかの改善施策を打つことは必須です。そこでは「ジョブ型雇用」か「メンバーシップ型雇用」かの二択ではなく、自社の実態に合わせた最善策を検討する必要があり、ジョブ型雇用に関する正しい理解の不足や判断に不安を感じる場合にはプロの知見とサポートが有効です。
【調査レポート】大企業の人事が取り組むべき人事施策とは
近年、大企業を中心に、人材を「資本」と捉えて、採用や育成などの人材施策に投資を行うことで、中長期的な企業価値向上につなげる「人的資本経営」の動きが加速しています。
パーソルグループでは、企業の経営・人事部門を対象に調査を実施し、「人的資本経営」「キャリア採用」「デジタル人材育成」「リスキリング」に関する回答をまとめたレポートを公開しています。
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インタビュー・監修
佐々木 聡
株式会社パーソル総合研究所 上席主任研究員
株式会社リクルート入社後、人事考課制度、マネジメント強化、組織変革に関するコンサルテーション、HCMに関する新規事業に携わった後、株式会社ヘイ コンサルティング グループ（現：コーン・フェリー）において次世代リーダー選抜、育成やメソッド開発を中心に人材開発領域ビジネスの事業責任者を経て、2013年7月より、パーソル総合研究所 コンサルティング事業本部 本部長を務める。2020年4月より現職。
また立教大学大学院 客員教授としても活動。
A1.ジョブ型雇用とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。
日本で多く採用されているメンバーシップ型雇用は労働時間や職務内容を限定せず、「人に仕事をつける」一方、ジョブ型雇用は「仕事に人をつける」といえます。
>>ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型雇用との違い
A2.ジョブ型雇用は職務と報酬の連動が強くなるため、年功型処遇が解消されやすくなります。また、あらかじめ職務内容を定義することで、戦略上重要な人材を採用しやすくなるといえます。
>>ジョブ型雇用のメリット・デメリット
