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中期経営計画

パーソルグループは、今後起こるさまざまな環境変化において、これまで以上の価値提供と事業成⻑を実現し、持続可能な社会に貢献します。そのために、2030年に向けた価値創造ストーリー(中長期戦略方針)を定めました。

価値創造ストーリー

私たちは、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」実現のため、企業活動と社会貢献のサイクルを価値創造ストーリーとして設計しました。変容する社会への約束を定め、これまで培ってきた価値創造の源泉を磨き、事業活動の成⻑に繋げていきます。その結果として、社会的価値と経済的価値の双方を高め、新たな価値の創造を実現します。同時に、国連で採択された持続可能な開発目標(SDGs:Sustainable Development Goals)達成に貢献します。

価値創造ストーリー 価値創造ストーリー

パーソルの社会への約束

パーソルが捉える ”はたらく”世界の変容

人生100年時代

健康寿命が延び続ける中、はたらきがい、多様なはたらき方への対応、学び直しなど、“はたらく”に関する様々な価値観を捉え直していきます。一生涯にわたってはたらく一人ひとりをサポートすることで、”はたらく”を通じて個人が充実した人生を送ることができる社会を創ります。

テクノロジー、AIの進化

⼈からロボットやAIへ代替できる領域への投資を積極的に推進することで、個⼈・組織・社会の生産性向上に寄与します。 同時に、⼈だからこそ価値が出せる仕事を⾒極めて提供していくことで、”はたらく”を通じて個⼈が豊かに生き続けられる社会を創ります。

社会への約束

人生100年時代における新しいはたらき方、雇用のあり方を提案し、あらゆる個人のワークエンゲージメント向上に貢献することを通じて「はたらいて、笑おう。」を実現します。

3つのグループ重点戦略

"個人" にフォーカスする

パーソルに関わる全てのはたらく個⼈のワークエンゲージメント向上に資する取り組みに、優先的に投資を⾏います。
「はたらく個人」の視点から、よりよい仕事、よりよいはたらき⽅、よりよい⼈⽣とはなにか?を⾒つめ、これからの未来を形づくる多様な“はたらく”を創造し、支援していきます。
具体的には、ライフステージの変化や適性・能⼒に合わせたはたらく機会と気づきの提供を⾏います。また、仕事選びのタイミングだけではなく、はたらく個⼈の⽣涯に寄り添い続けるパートナーとして、仕事以外の領域での支援も行います。
すべてのライフステージにおいて、継続的に十分な選択肢を得られるよう、学びの機会を提供していきます。

テクノロジーを武器にする

テクノロジーを最⼤限活⽤し、デジタルトランスフォーメーションを推進することで、新たなはたらき方や、雇用のあり方を提案していきます。
これまで蓄積された膨大な個人・法人のデータを分析、活用するための基盤整備を行い、人材派遣、人材紹介などの基盤事業においてデジタル化を推進することで、さらに⾼度化していきます。
また、これまでの提供価値を最新のテクノロジー活用の視点で捉え直すことで、未来の新たな事業を創出していきます。

世界で価値を提供する

“はたらく”に関する課題先進国である日本から、アジア・パシフィック地域で価値提供できる経営体制を整えます。
世界の社会課題の解決に貢献し、グループビジョン「はたらいて、笑おう。」を実現します。

事業ドメイン

⼈と組織を最適につなぐStaffing SBUとCareer SBU、⼈と技術の⼒で豊かな社会づくりに貢献するProfessional Outsourcing SBU、世の中の最先端をサービス化し⼈の可能性を拡げるSolution SBU、そして海外において人と組織を最適につなぐAsia Pacific SBUから成る5つの事業ドメイン体制です。

パーソルが達成に貢献するSDGs

グループビジョン「はたらいて、笑おう。」の実現に向けて事業活動を推進し、SDGs達成へ貢献していきます。特に、「4.質の高い教育をみんなに」「5. ジェンダー平等を実現しよう」「8. 働きがいも経済成長も」「9.産業と技術革新の基盤をつくろう」「10.人や国の不平等をなくそう」の5つのSDGsを重点課題として取り組むとともに、17すべてのゴールについても、達成に寄与する人材の成長支援や雇用創出を実現します。

パーソルグループのサステナビリティ



グループ中期経営計画2023の全体方針

2030年に向けた、最初の3年であるグループ中期経営計画2023では、事業の磨き込みと経営基盤の整備による成長に向けた基礎作りを行う3か年と位置付け、「はたらいて、笑おう。」の実現を通じて、社会への価値提供を推進します。
persol persol

2030年に向けたパーソルの価値創造ストーリーに基づくグループ中期経営計画2023期間の方針

社会的価値の向上
  • グループビジョン実現に向け、「はたらいて、笑おう。」指標を設定し、向上に資する施策を実行
  • ESGを推進し、グループの取り組みを統合レポートで開示する
経済的価値の向上
  • 単年のP/L重視経営から持続的に企業価値の成長を実現する経営へ
  • ROIC等を活用した資本収益性の指標を導入し、グループ全体の企業価値向上を推進
SBU体制への移行
  • 当社の収益を支えるStaffing SBU、Career SBUを一層強化しつつ、Professional Outsourcing SBUを第3の柱として位置付け
  • Asia Pacific SBUはマネジメントを一本化。コストシナジーにより収益性を改善
成長領域の特定
  • Professional Outsourcing SBUを当社の第3の柱として確立すべく、SBU内のシナジー創出に加えて、積極的にM&A等の投資を実施
  • Solution SBUにおいて新規事業の創造を積極的に推進
テクノロジーによる事業強化
  • Digital Transformation(DX)への投資による生産性向上・顧客満足の向上

グループ全体と各SBUの戦略

グループ全体
  • SBU体制移⾏、ROIC等を活⽤した資本収益性を重視した経営の実施
  • 将来成⻑に向けた、Professional Outsourcing SBU / Solution SBUへの重点投資
Staffing
  • 国内において確固たるトップ企業としての基盤を確立
  • 収益性のさらなる向上
Career
  • 成長モデルを再定義し、データドリブン事業改善力を競争優位性にまで向上
  • 市況回復後の高い成長率と収益性の両立
Professional
Outsourcing
  • SBU内のシナジー創出に向けた取り組みと、M&Aを通じた飛躍的な事業規模の拡大
Solution
  • 新規事業の収益化と新規事業開発の取り組みの推進
  • 高い成長性と既存事業の2023年における黒字化
Asia Pacific
  • PERSOLKELLYとPROGRAMMEDのバックオフィス統合等を通じた収益性向上

経営目標

新型コロナウイルス感染症の影響は避けられない状況ですが、グループ中期経営計画2023で掲げる全体方針のもと、収益力を回復させ、2023年以降の飛躍に向けた基盤づくりを推進します。

2020年3月期実績2023年3月期計画
売上高9,705億円10,000億円
営業利益(営業利益率)390億円(4.0%)450億円(4.5%)
EBITDA(EBITDAマージン)563億円(5.8%)610億円(6.1%)

財務方針

企業価値向上に向けて、資本収益性の導入により、最低基準として「ROIC10%」を目標とし、資本コストを意識した経営を推進します。また、2024年3月期にIFRS導入予定とし、のれん償却前当期純利益をベースとした調整後EPSを継続的に開示していきます。株主還元については、IFRS導入を見据え、ベースとなる利益を調整後EPSとし、 25%を配当性向の基本方針とします。また、株価が適正水準を下回る場合や投資の執行状況を総合的に考慮して、自己株式の取得も検討します。

企業価値向上に向けた資本収益性の導入
  • 企業価値向上の観点から、従来のPLから、資本収益性を重視する方針に転換
  • 将来的なIFRS導入を見据え、当社のROICは、『のれん償却前税引後営業利益÷投下資本(=有利子負債+自己資本)』で算出
  • 2023年3月期は、最低基準として10%を上回る水準を設定
将来的なIFRS導入
  • 海外での買収により導入を延期していたIFRSを2024年3月期を目途に導入予定
  • 将来的なIFRS開示を踏まえ、のれん償却前当期純利益をベースとした調整後EPSを継続的に開示
株主還元
  • 調整後EPSの25%を配当実施の基本とする
  • 調整後EPSは、のれん償却前当期純利益をベースに、特別損益の影響を除外しているため、比較的安定的な配当水準で推移できる見込み
キャッシュポジション
  • 適正キャッシュポジションとして、「ネットキャッシュまたはネットデットが連結EBITDAの1倍以内」と定義
  • 今後、投資が計画通りに進まず、過剰キャッシュとなった場合、または投資を実行した結果、過剰債務状態になった場合の基本方針は以下の通り
    - ネットキャッシュが連結EBITDAの1.0倍を超える場合、自己株式取得等の株主還元強化を検討
    - ネットデットが連結EBITDAの1.0倍を超える場合、増資等による資本充実を検討

ガバナンス方針

企業の持続的な成長による中長期的な企業価値の向上を実現し、事業を通じて社会的課題を解決するための基盤として、コーポレートガバナンスの充実に向けて取り組んでいきます。

コーポレートガバナンスに関する方針

取締役会によるモニタリング機能の強化
  • モニタリング重視型取締役会への移行
  • 独立社外取締役比率を原則2分の1以上に
  • 任意の指名・報酬委員会(委員の過半数は独立社外取締役)を設置
意思決定の迅速化
  • 業務上の意思決定は原則として代表取締役社長 CEO(※1)に委任
  • 多額の事業投資については、HMC(※2)の下に投資委員会を設置し、専門的見地から審議したうえで意思決定
HMCの設置
  • 代表取締役社長 CEOの意思決定を補佐する機関としてHMCを設置
  • 取締役会から委任された重要な業務執行は、HMCの賛成決議を条件として、代表取締役社長 CEOが決定

※1 CEO=Chief Executive Officer
※2 HMC=Headquarters Management Committee

グループガバナンスの強化

SBU体制への移行による意思決定の迅速化
  • 事業執行に関する意思決定はSBUに適切に権限移譲
  • 本社は、グループ全体の経営戦略の推進、経営資源の最適配分、子会社間のシナジー創出及び子会社の管理を行う
グループ内部統制システムの強化
  • 子会社管理に関するグループ全体の枠組みの整備
  • HMCの下に投資委員会、人事委員会、リスクマネジメント委員会、テクノロジー委員会(※)を設置し、グループ横断的に重要事項を審議

※ テクノロジー委員会は、2020年10月設立

主なグループ横断委員会

名称目的
投資委員会多額の事業投資(M&A)案件に関する事項の審議(委員長:CFO ※1)
人事委員会グループ全体の人事戦略に関する審議(委員長:CHRO ※2)
リスクマネジメント委員会リスクマネジメントに関する事項の審議(委員長:CLO ※3)
テクノロジー委員会グループ全体のテクノロジー戦略に関する事項の審議(委員長:CIO ※4)

※1 CFO=Chief Financial Officer
※2 CHRO=Chief Human Resources Officer
※3 CLO=Chief Legal Officer
※4 CIO=Chief Information Officer