BPMとは？ビジネスプロセス管理の基本と進め方について解説

企業の成長を持続させるためには、継続的な業務改善が欠かせません。しかし、「どこから手を付ければよいか分からない」「改善活動が長続きしない」といった課題を抱える方も多いのではないでしょうか。

本記事では、そのような課題を解決するマネジメント手法「BPM」について、その基本から具体的な進め方、成功のポイントまで解説します。

BPM（ビジネスプロセスマネジメント）とは

BPMとは、「Business Process Management（ビジネスプロセスマネジメント）」の略称で、業務プロセスのPDCAサイクル（Plan-Do-Check-Action）を回して業務の成果を上げるためのマネジメント手法です。実態に即した仕事のやり方を自ら設計・構築し、適用しながら業務改善を行います。

BPMの最大の特徴は、一度きりの改革で終わらせるのではなく、PDCAサイクルを用いて、業務プロセスの設計・実行・監視・改善を繰り返し行う点にあります。

BPMでは日々の業務を1つのプロセス（流れ）として捉え、そのプロセスを可視化・分析します。これにより非効率な部分やボトルネックとなっている箇所を特定し、改善し続ける狙いです。このビジネスプロセス管理のアプローチは、環境の変化に柔軟に対応できる、しなやかで強い組織体制の構築に不可欠な考え方と言えるでしょう。

BPMが有効な課題

BPMは、以下のような課題を持つ企業に対し、特に効果を発揮する手法です。

• • 業務プロセスが複雑化している
  • 手作業での業務が多く、ミスや負担が大きい
  • 部門間の連携が多く、情報の受け渡しに時間がかかる
  • 顧客対応の品質を担保・向上させたい
  • 運用コストを見直したい
  • コンプライアンスや品質管理を重視している
  • 社内のデータ連携をスムーズにしたい

また、「何に困っているか、はっきりと分かっていない」という場合でも、BPMの第一歩である「プロセスの可視化」に取り組むことで、これまでブラックボックス化していた業務の実態が明らかになり、課題発見の糸口となるケースも少なくありません。

BPMとBPRの違い

BPMとよく似た言葉に「BPR（Business Process Re-engineering）」があります。両者は業務プロセスを対象とする点では共通していますが、BPMが「日々の改善」であるのに対し、BPRは「一度きりの改革」と表現できるでしょう。

	BPM （ビジネスプロセスマネジメント）	BPR （ビジネスプロセスリエンジニアリング）
目的	既存の業務プロセスの継続的な改善・最適化	既存の業務プロセスの抜本的・根本的な改革
アプローチ	ボトムアップによる、PDCAサイクルを用いた継続的改善	トップダウンによる、一度きりの改革
改善の範囲	特定の部署や業務プロセスが中心	組織全体や部門横断的なプロセスが中心
期間	長期的・継続的	短期的・集中的
リスク	比較的低い	比較的高い

BPMは、現場主導で行われることが多く、既存のプロセスをベースに改善を積み重ねていきます。日々の業務の中で課題を見つけ、少しずつ良くしていくアプローチを取ります。

一方、BPRは、トップダウンで進められる改革です。既存のルールや組織構造、業務プロセスを一度すべて疑い、顧客価値を最大化するためにゼロベースで再構築することを目指します。短期間で劇的な変化をもたらす目的で実施されるのが一般的です。

どちらが優れているということはなく、企業の状況や目的に応じて使い分ける、あるいはBPRで抜本的な改革を行った後にBPMで継続的な改善を行うといった連携も有効です。

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BPMN・BPMSとの関係性

BPMについて学ぶと、BPMNやBPMSといった用語も登場します。それぞれの関係性は以下のように整理できます。

• • BPM（方法論）：業務プロセスを管理・改善していくための考え方や手法そのもの
  • BPMN（表記法）：業務プロセスをフローチャートなどで可視化する際の国際標準（ISO19510）の描き方（共通言語）
  • BPMS（ツール）：BPMのサイクル（設計・実行・監視・改善）を効率的に実践するための支援システム

Excelやフローチャート作成ツール、タスク管理ツールなどを組み合わせてBPMを実践することも可能ですが、BPMSを導入することで、よりスムーズで高度なビジネスプロセス管理が実現できるでしょう。

BPMSには、BPMのサイクルを円滑に進めるためのさまざまな機能が搭載されています。主な機能は以下の4つです。

モデリング機能

モデリング機能は、BPMの最初のステップである「業務プロセスの可視化」を支援する機能です。

「誰が」「何を「いつまでに」行っているのかという一連の業務の流れを、 BPMNで（フローチャートなどの図として）描き出すことができます。この機能により、複雑な業務プロセスも関係者間で容易に共有・認識合わせが可能になります。

実行管理機能

モデリングで設計したプロセスを実際の業務で運用する機能です。

業務の始まりから完了（例えば受付から受領確認）まで、担当者の割り振りや進捗管理などを実施します。
プロセスの事項は人間が関与するプロセスとシステム自動化プロセスの統合で実行されます。

モニタリング機能

モニタリング機能は、実行されている業務プロセスが計画通りに進んでいるかをリアルタイムで監視し、そのパフォーマンスを測定する機能です。

各プロセスの処理時間、担当者ごとの作業負荷、KPIの達成状況などをダッシュボードなどで可視化します。これにより、プロセスのどこで遅延が発生しているのかといったボトルネックや問題点を迅速に特定できます。

アクション機能

業務案件ごとの実績詳細分析やシミュレーション機能を提供し、改善検討を支援します。

例えば、「この承認プロセスをなくしたら、リードタイムはどれくらい短縮されるか」「担当者を一人増やした場合、コストはどれくらい増加し、処理能力はどれだけ向上するか」といった仮説を、実際の業務に影響を与えることなく検討することができます。

BPMが重視される理由

近年、多くの企業でBPMへの注目が高まっています。その背景には、変化の激しいビジネス環境に対応し、持続的な成長を遂げる上での課題が存在します。BPMが重視される理由は、大きく分けて2点です。

業務全体が可視化され、効率化が推進されるため

企業活動が複雑化・高度化する中で、多くの組織では「隣の部署が何をやっているのか分からない」「業務の全体像が見えない」といった課題を抱えています。各部署が部分最適を追求した結果、組織全体としては非効率なプロセスが温存されてしまうケースは少なくありません。

BPMは、こうしたサイロ化された業務プロセスを部署横断で可視化します。業務の流れを図式化することで、これまで見えなかった業務の重複や無駄、ボトルネックが明らかになり、組織全体の視点から業務効率化を推進することが可能になります。

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業務の標準化の必要が高まっているため

働き方改革の推進、リモートワークの普及、生産年齢人口の減少といった社会的な変化に伴い、業務の「属人化」が大きな経営リスクとして認識されるようになりました。特定の担当者しか知らない・できない業務が存在すると、その担当者の不在や退職が業務の停滞や品質低下に直結してしまいます。

BPMに取り組む過程では、業務プロセスを可視化し、誰もが理解できる形に整理する必要があります。このようにBPMを通じて業務を標準化することで、誰が担当しても一定の品質で業務を遂行できる体制が構築されます。これにより、業務の引き継ぎがスムーズになるだけでなく、組織全体の業務品質の底上げにもつながるでしょう。

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BPMを導入するメリット

BPMを導入し、継続的な業務改善に取り組むことは、企業に多くのメリットをもたらします。代表的な5つのメリットについて具体的に解説します。

業務のメンテナンス性が向上する

現代のビジネス環境は、市場や顧客ニーズ、さらには法改正など、常に変化にさらされています。このような状況下で企業が競争力を維持するには、変化に応じて迅速かつ柔軟に業務プロセスを更新し続ける能力が欠かせません。

BPMによって業務フローが可視化・標準化されていると、業務プロセスは組織で共有された「設計図」の役割を果たします。これにより、変更が必要になった際に、どこを修正すればよいか、その変更が他のどの部分に影響を及ぼすのかを迅速に特定できます。関係者間での合意形成もスムーズに進むでしょう。

逆に、プロセスがブラックボックス化していると、1つの変更が思わぬトラブルを引き起こすリスクがあり、改修に多大な時間とコストを要します。BPMは、こうしたリスクを低減し、継続的な改善サイクルを回すための土台となる、メンテナンス性の高い業務基盤を構築します。

クオリティの安定・向上につながる

企業の提供する製品やサービスの価値は、その背景にある業務プロセスの品質に大きく左右されます。担当者のスキルや経験、あるいはその日のコンディションによって作業手順や判断基準が異なれば、アウトプットの品質にもばらつきが生じ、顧客の信頼を損なう原因となりかねません。

BPMは、業務の標準化を通じてこの課題を解決します。成功事例や優れたノウハウをプロセスに組み込み、誰が担当しても同じ成果を出せる最適な手順を、組織の公式ルールとして定着させます。これにより、個人の力量に依存した状態から脱却し、組織全体として安定した高品質なアウトプットを創出できる体制が整います。

さらに、安定した品質は、手戻り作業の削減やクレーム対応コストの抑制にも直結します。顧客に対して常に期待通りの価値を提供し続けることは、顧客満足度と企業ブランドの向上に不可欠な要素です。

業務の属人化を解消できる

業務の属人化は、多くの組織が抱える深刻な経営リスクです。担当者の急な退職や異動が発生した場合、業務が完全に停滞するだけでなく、長年蓄積されたノウハウが失われることにもなりかねません。また、業務がブラックボックス化することで、不正やミスの温床となる危険性もはらんでいます。

BPMに取り組む過程は、まさにこの属人化を解消していくプロセスそのものです。業務の可視化を通じて、担当者の頭の中にあった暗黙知を、誰もが理解できるマニュアルやフローチャートといった「形式知」へと変換します。これにより、特定の個人に依存しない、組織としての業務遂行能力が構築されます。

業務が標準化されることで、新入社員や異動者もスムーズに業務を習得でき、早期の戦力化が期待できます。組織全体として業務知識を共有し、変化に強い持続可能な体制を築く上で、属人化の解消は欠かせません。

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円滑なコミュニケーションが促進できる

計測はしにくいものの、非常に大きな効果として挙げられるのが、従業員間の意思疎通が円滑になる点です。

多くの企業では、部署間の連携不足から「隣の部署が何をやっているか分からない」という状況が生まれがちです。BPMによって業務プロセス全体が可視化されると、各担当者の役割や情報の流れが明確になり、関係者全員が共通認識を持つことができます。

これにより、無駄な確認作業や認識のズレが減り、部門の壁を超えたスムーズな連携が促進されます。これは、組織の一体感を醸成し、生産性を向上させる上で見過ごせないメリットです。

的確なIT投資によるDX推進が実現できる

多くの企業がDX推進の一環として、新たなITシステムやツールの導入を検討しています。しかし、自社の業務プロセスが整理されていないままツールを導入すると、「機能が多すぎて使いこなせない」「自社の業務に合わず、かえって非効率になった」といった失敗に陥りがちです。

BPMに取り組むことで、まず自社の現状の業務プロセス（As-Is）が明確になります。その上で、あるべき姿（To-Be）を描き、そのギャップを埋めるためにどのような機能が必要かを具体的に定義できます。

つまり、BPMはシステム導入の要件定義を的確に行うための羅針盤の役割を果たします。自社の課題解決に本当に必要なシステムやツールを、過不足なく選定・導入できるようになるため、IT投資の効果を最大化できるでしょう。

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BPMの進め方

BPMを実際に組織で推進していくには、どのようなステップを踏めばよいのでしょうか。ここでは、BPMの基本的な進め方を4つのステップに分けて解説します。このサイクルを継続的に回していくことが重要です。

1.BPMの対象となる業務を選定する

初めに、組織内に存在する数多くの業務の中から、BPMに取り組む対象を選定します。すべての業務を同時に改善しようとするとリソースが分散してしまうため、優先順位を付けることが成功の鍵です。

対象業務を選定する際の観点として、以下の例が挙げられます。

• • 日常的に問題が発生している・多くの従業員が非効率だと感じている
  • コスト削減効果や生産性向上の影響が大きい・企業の収益に直結する
  • 複数の部署が関わっている・全体最適化の効果が高い
  • 比較的関係者が少ない・スモールスタートで始めやすい

「効果は小さいかもしれないが、関係者が少なく始めやすい業務から着手し、小さな成功体験を積んでいく」のが王道の流れと言えるでしょう。

2.業務プロセスを可視化し、再設計する

対象業務が決まったら、次はその業務の現状（As-Isモデル）を徹底的に可視化します。以下の情報を洗い出しましょう。

対象業務を選定する際の観点として、以下の例が挙げられます。

• • タスク：どのような作業が発生しているか
  • 担当者：誰がそのタスクを実行しているか
  • 順序：どのような順番でタスクが処理されているか
  • 情報：タスク間でどのような情報（書類、データなど）が受け渡されているか
  • 時間：各タスクにどれくらいの時間がかかっているか

これらの情報を基に、フローチャートなどを用いて業務プロセス図を作成します。このプロセスを通じて、これまで見えていなかった無駄やボトルネック、非効率な手順が明らかになります。

現状を把握したら、次にあるべき姿（To-Beモデル）を設計します。洗い出された課題を解決するために、「このタスクは不要ではないか」「このプロセスは自動化できないか」「承認ルートは簡略化できないか」といった視点で、理想的な業務プロセスを再設計しましょう。

3.再設計した業務をモニタリングする

再設計した新しい業務プロセス（To-Beモデル）を、実際に現場で実行に移します。しかし、実行するだけで終わりではありません。計画通りにプロセスが機能しているか、期待した効果が出ているかを客観的に評価するため、モニタリングを行います。

モニタリングを行うためには、事前にKPIを設定しておくことが重要です。例として、以下のような指標が考えられますが、この限りではありません。

• • 時間：プロセスの開始から終了までのリードタイム、各タスクの処理時間
  • コスト：プロセスにかかる人件費、経費
  • 品質：エラーや手戻りの発生率、顧客満足度
  • 生産性：単位時間あたりの処理件数

例えばコンプライアンスが重要な業務では「リスク管理指標」、コールセンターでは「顧客満足度」などがKPIになり得ます。また、BPM活動自体の「改善提案数」や「進捗率」をKPIに設定するケースもあります。

特にバックオフィス業務は、入退社手続きや経理の請求処理などの定型業務が多く、BPMが非常に有効です。この場合「手続き完了までの処理時間」や「手戻り件数」などが具体的なKPIとなります。一方で、デザインや企画立案といった定型化できない業務はBPMに向いていません。

4.結果を基に分析を行い、改善する

モニタリングで収集したデータを基に、計画と実績の差異を分析します。

• • 設定したKPIは達成できたか
  • 達成できなかった場合、その原因は何か
  • 新しいプロセスを実行する上で、新たな問題は発生していないか
  • 現場の担当者から見て、改善されたと感じるか

これらの分析結果から、新たな課題や改善点を発見し、次の改善策を立案します。そして、再び「業務プロセスの再設計」→「実行」→「モニタリング」→「分析・改善」というサイクルを回していきます。

このフェーズで注意したいのは、システムを導入するだけで満足してしまうケースです。ツールはあくまで支援役であり、モニタリングと分析の時間をきちんと確保し、人が主体となって改善を推進する運用体制こそが重要です。一連のサイクルを継続的に実践することで、業務プロセスを常に最適な状態に保ち、組織の競争力を高めていきましょう。

BPMに取り組む際のポイント

BPMを成功に導くためには、単に進め方の手順を追うだけでなく、いくつか重要な心構えや注意点があります。BPMに取り組む際に押さえておきたい4つのポイントを解説します。

PDCAサイクルを徹底する

BPMの最も重要な本質は、継続的な改善活動であるという点です。一度プロセスを改善して終わりではなく、Plan（計画）・Do（実行）・Check（評価）・Action（改善）のPDCAサイクルを粘り強く回し続けることが不可欠です。

市場環境や顧客のニーズ、社内の状況は常に変化します。一度は最適化されたプロセスも、時間が経てば陳腐化し、新たな非効率が生まれることもあるでしょう。

そのため、モニタリングと分析を定期的に行い、常により良いプロセスを追求する姿勢が求められます。「これで完成」というゴールを設けるのではなく、改善し続ける文化を組織に根付かせることが、BPM成功の最大の鍵となります。最初から完璧を目指さず、まずは小さなサイクルを回し始めることが大切です。

目的を明確にする

BPMを始める前に、「何のために業務プロセスを改善するのか」という目的を明確にし、関係者全員で共有することも重要です。目的が曖昧なままプロジェクトを進めてしまうと、方向性が途中でぶれたり、関係者の協力が得られなくなったりする原因となります。

「請求書発行業務にかかるコストを30％削減する」「従業員の残業時間を月平均10時間削減する」のように具体的で測定可能な目標を設定することで、改善活動のゴールが明確になり、関係者の意識が統一されます。また、活動の成果を客観的に評価する際の基準にもなるでしょう。

優先順位を付ける

組織内には無数の業務プロセスが存在しますが、そのすべてを一度に改善することは現実的ではありません。人や時間、予算といった限られたリソースを有効に活用するためには、取り組むべき業務に優先順位を付ける必要があります。

優先順位を決める際には、「インパクト（効果の大きさ）」と「実現可能性（実行のしやすさ）」の2つの軸で評価するのが一般的です。

• • インパクト：改善した場合に、コスト削減や生産性向上といった経営に与える影響が大きいか
  • 実現可能性：関係者が少なく調整しやすいか・複雑なツールを使わずにすぐに着手できる

まずは「インパクトが大きく、かつ実現可能性も高い」業務から着手するのがセオリーです。小さな成功体験を積み重ねることで、BPMに対する社内の理解や協力を得やすくなり、より大規模で複雑な業務改善へとつなげられます。

現場と経営を巻き込む

BPMは現場主導の改善活動ですが、現場任せにしてもうまくいきません。現場の従業員と経営層の双方を巻き込むことが重要です。現場に対しては、「コスト削減」といった経営都合の言葉だけでなく、改善によって「業務がどう楽になるのか」「引き継ぎがしやすくなる」といったメリットを具体的に伝えることが、当事者意識を引き出す鍵となります。

同時に、BPMが経営戦略上、重要な取り組みであることを経営層が理解し、リーダーシップを発揮して支援する体制も不可欠です。全社的な協力体制を築くことで、BPMはより強力に推進されます。

BPMの成功事例

BPMは具体的にどのように活用され、成果を上げているのでしょうか。「はたらき方」を改革する専門家集団であるパーソルワークスイッチコンサルティング株式会社によるBPM支援事例を2つ紹介します。

事例①：経理業務の可視化・標準化で、法改正にも対応できる体制を構築｜東武緑地株式会社様

緑の総合企業である東武緑地株式会社様では、長年の歴史で経理業務が複雑化・属人化し、BPO（業務委託）化も困難なブラックボックス状態でした。また、インボイス制度といった法改正への対応も喫緊の課題でした。

そこで、BPO化の前段階である業務改革から手掛けられる専門性を持つパーソルワークスイッチコンサルティングへ支援を依頼することに。パーソルワークスイッチコンサルティングは単に施策を提案するだけでなく、現場ヒアリングから課題整理、業務フロー設計、システム導入後の定着まで、当事者意識を持って伴走。全721の経理業務を可視化し、法改正を見据えた業務改革を実行しました。

結果として、ブラックボックスだった業務は標準化され、担当者の精神的な負担も大きく軽減。法改正に伴う業務逼迫を回避できただけでなく、経理と事業部が同じ情報を見てコミュニケーションできる体制も整いました。BPMが、組織の長年の課題解決と未来への対応を両立させた好事例です。

事例②：「効率化疲れ」を乗り越え年間5,185時間の創出へ。労務組織を変革したBPM｜マルホ株式会社様

皮膚科学領域の専門企業であるマルホ株式会社様の労務組織では、横断的な業務効率化が課題でした。特に問い合わせ対応に多大な工数がかかり、度重なる改善活動にメンバーの「効率化疲れ」も見られていました。

そこで同社はコンペを実施し、分析ならびに提案力からパーソルワークスイッチコンサルティングを選定。パーソルワークスイッチコンサルティングはメンバーの「効率化疲れ」にも配慮し、丁寧なヒアリングで業務を徹底的に可視化。単なる工数削減ではなく「従業員のための付加価値向上」という目的をチームで再設定し、FAQサイトの開設などで問い合わせ業務の仕組みを改革しました。

この取り組みにより、年間5,185時間もの業務時間創出が見込まれています。BPMがメンバーの意識を変え、労務組織が「現場の声を経営に活かす架け橋」へと役割を昇華させた好例と言えるでしょう。

まとめ｜BPMで業務プロセスを改善し、組織の生産性を上げる

BPMとは、業務プロセスを継続的に改善し、最適化していくためのマネジメント手法です。その本質は、PDCAサイクルを回し続けることで、変化に強いしなやかな組織を作り上げることにあります。

BPMを導入することで、「コストの抑制」「本質的な課題の発見」「業務の標準化」といった多くのメリットが期待できます。成功のためには、「目的の明確化」「優先順位付け」、そして何よりも「継続的な改善」を意識することが重要です。

自社の業務に課題を感じているなら、まずは身近な業務プロセスを可視化することから始めてみてはいかがでしょうか。BPMという羅針盤を手に、継続的な業務改善の第一歩を踏み出しましょう。

監修・インタビュー