マテリアリティ ー パーソルが取り組む7つの重要課題 ー
パーソルグループは、中期経営計画と一体でマテリアリティ（重要課題）を定義し、経営戦略および経営計画に組み込んでいます。これらは、ESGやサステナビリティの観点から独立して設定したものではなく、事業環境認識や成長戦略、資本配分、人材戦略等を踏まえた、中長期的な企業価値最大化に向けた経営判断として整理しています。
中期経営計画2026では8つのマテリアリティを設定しましたが、事業環境や社会要請の変化、成長戦略の進化を踏まえ、「中期経営計画FY2028」の策定に合わせて再整理を行い、現在は7つのマテリアリティを特定しています。
以下で、これらのマテリアリティを特定・再整理したプロセスと、中期経営計画FY2028におけるKPI・目標、ならびにモニタリング体制を示します。
マテリアリティの特定・再整理プロセス
STEP1-中期経営計画策定を前提とした論点整理
中期経営計画FY2028の策定にあたり、中期経営計画2026で特定した8つのマテリアリティを起点に、事業環境や社会要請の変化を踏まえ、サステナビリティに関連するリスク・機会の論点整理を行いました。
この検討にあたっては、国際的なサステナビリティ関連の基準や議論動向*を参照しつつ、バリューチェーン全体および主要なステークホルダーへの影響、ならびに短期・中期・長期の時間軸を意識して論点を整理し、中期経営計画FY2028における経営判断上の主要な論点として整理しました。
*GRI、SASB、MSCI、CSRDだけでなく、パーソルの事業環境・領域に整合する資料も参照（例：WEF「Future of Jobs Report2025」）
STEP2-リスク・機会の重要性評価（経営戦略との接続）
整理したリスク・機会について、ステークホルダー視点およびパーソルグループ視点の両面から重要性を評価しました。特に、中期経営計画FY2028における成長戦略、事業ポートフォリオ、資本配分との関係性を重視し、短期・中期・長期の時間軸を踏まえた影響度の整理を行いました。この過程で、SBU横断でのディスカッションを実施し、各事業に共通する論点と、戦略上特に重要な論点を明確化しました。
STEP3-マテリアリティの再整理（ファインチューニング）
上記の評価結果を踏まえ、グループ全体の中長期方針や事業環境を踏まえた経営判断の観点から、マテリアリティの再整理を行いました。
中期経営計画FY2028では、課題間の関係性や戦略上の位置付けを踏まえ、内容の整理・統合を行うことで、経営としての優先順位や意思決定の明確化を図り、一部のマテリアリティを他のマテリアリティに包含することでマテリアリティを中期経営計画2026の8項目から7項目へと再定義しています。
STEP4-グループ／SBU目標への反映と取締役会の関与
再整理したマテリアリティは、取締役会による議論・確認を経て最終承認され、グループおよび各SBU/FUの戦略目標、KPI、取り組みに反映しています。
中期経営計画FY2028と連動したマテリアリティKPI・目標
見直ししたマテリアリティの概要、各マテリアリティに紐づくKPIおよび目標は、以下に一覧で示しています。
マテリアリティ取り組みに係るモニタリング
各マテリアリティについては、中期経営計画FY2028の戦略およびKPIと連動した目標・取り組みを設定しています。その進捗はサステナビリティ委員会にて定期的にモニタリングされ、その内容はHMCおよび取締役会に報告されます。マテリアリティは、単なる開示項目ではなく、中期経営計画の実行を支える経営判断事項として、取締役会の監督のもとで継続的に見直されます。
前中計（中期経営計画2026）の振り返り
パーソルグループの中期経営計画2026では、社会課題の解決を通じて中長期的に価値を創出し続けるための重要課題として、8つのマテリアリティを特定しました。
前中計期間（FY2023～FY2025）においては、すべてのマテリアリティで取り組みが進展したものの、多くの指標で当初目標には未達となりました。主な要因としては、市場環境の変化や戦略方針の影響、新規事業の伸び悩みなどが挙げられます。
一方で、「学びの機会の提供」や「企業の生産性向上」など一部の領域では目標を達成したほか、多くの領域でFY2022比での規模拡大や改善傾向が見られており、今後の成長に向けた基盤構築は着実に進展しています。
マテリアリティごとの詳細な振り返りはこちらをご覧ください。