マテリアリティ ー パーソルが取り組む7つの重要課題 ー
パーソルグループは、中期経営計画と一体でマテリアリティ（重要課題）を定義し、経営戦略および経営計画に組み込んでいます。これらは、ESGやサステナビリティの観点から独立して設定したものではなく、事業環境認識や成長戦略、資本配分、人材戦略等を踏まえた、中長期的な企業価値最大化に向けた経営判断として整理しています。
中期経営計画2026では8つのマテリアリティを設定しましたが、事業環境や社会要請の変化、成長戦略の進化を踏まえ、「中期経営計画FY2028」の策定に合わせて再整理を行い、現在は7つのマテリアリティを特定しています。
以下で、これらのマテリアリティを特定・再整理したプロセスと、中期経営計画FY2028におけるKPI・目標、ならびにモニタリング体制を示します。
マテリアリティの特定・再整理プロセス
STEP1-中期経営計画策定を前提とした論点整理
中期経営計画FY2028の策定にあたり、中期経営計画2026で特定した8つのマテリアリティを起点に、事業環境や社会要請の変化を踏まえ、サステナビリティに関連するリスク・機会を整理しました。
この検討にあたっては、国際的なサステナビリティ関連の基準や議論動向※を参照しつつ、バリューチェーン全体および主要なステークホルダーへの影響、ならびに短期・中期・長期の時間軸を意識し、中期経営計画FY2028における経営判断上の主要な論点として整理しました。
*GRI、SASB、MSCI、CSRDだけでなく、パーソルの事業環境・領域に整合する資料も参照（例：WEF「Future of Jobs Report2025」）
STEP2-リスク・機会の重要性評価（経営戦略との接続）
整理したリスク・機会について、ステークホルダー視点およびパーソルグループ視点の両面から重要性を評価しました。特に、中期経営計画FY2028における成長戦略、事業ポートフォリオ、資本配分との関係性を重視し、短期・中期・長期の時間軸を踏まえた影響度の整理を行いました。この過程で、グループ横断でのディスカッションを実施し、各事業に共通する論点と、戦略上特に重要な論点を明確化しました。
STEP3-マテリアリティの再整理（ファインチューニング）
Step2の評価結果を踏まえ、グループ全体の中長期方針や事業環境を踏まえた経営判断の観点から、マテリアリティを再整理しました。
中期経営計画FY2028では、課題間の関係性や戦略上の位置づけを踏まえ、内容の整理・統合を行いました。経営としての優先順位や意思決定の明確化を図り、一部のマテリアリティを他の項目に包含することで、中期経営計画2026 の8項目から7項目へと再定義しています。
STEP4-グループ／SBU目標への反映と取締役会の関与
再整理したマテリアリティは、取締役会による議論・確認を経て最終承認され、グループや各SBU/FU、事業本部の戦略目標、KPI、取り組みに反映されています。
中期経営計画FY2028と連動したマテリアリティKPI・目標
見直ししたマテリアリティの概要、各マテリアリティに紐づくKPIおよび目標は、以下に一覧で示しています。
マテリアリティ取り組みに係るモニタリング
各マテリアリティについては、中期経営計画FY2028の戦略およびKPIと連動した目標・取り組みを設定しています。その進捗はサステナビリティ委員会にて定期的にモニタリングされ、その内容はHMCおよび取締役会に報告されます。マテリアリティは、単なる開示項目ではなく、中期経営計画の実行を支える経営判断事項として、取締役会の監督のもとで継続的に見直されます。
マテリアリティと企業価値の関連づけ
パーソルグループでは、DCF法※（継続成長モデル）の考え方をベースに、7つのマテリアリティへの取り組みが、グループの企業価値向上にどう寄与するかを関連づけて整理しています。
マテリアリティが企業価値に与える影響やその経路については、すべてを定量的に示すことが困難なため、定性的な評価や分析も用いています。企業価値への影響を図式化することにより、投資家と認識を合わせながら、当社のマテリアリティ、ESG課題のリスク・機会への取り組みを推進していくことを狙いとしています。
※ Discount Cash Flow法。代表的な企業価値評価法のひとつ
企業価値との関連づけ
以下のとおり、各マテリアリティの取り組みを創出価値（社会価値・財務価値）の向上、資本コストの低減、成長率の向上に具体的に関連づけることで、パーソルグループは持続可能な企業価値の創出を目指しています。これにより、投資家やステークホルダーに対する透明性が高まり、企業の長期的な成長と安定性が確保されると考えます。
創出価値（社会価値・財務価値）の向上
将来的に生み出される収益（財務価値）、ステークホルダーへの貢献価値（社会価値）を高める
| マテリアリティ | 企業価値との関連づけ |
|---|---|
| はたらく機会の創出 | はたらく個人に多様な就業の機会を提供したり、はたらき方に制約がある人々に選択肢を提供したりすることで、雇用の安定と拡大を図ります。これにより、パーソルグループの売上・利益増加のみならず労働市場の活性化や雇用流動性の向上につながり、 パーソルグループのブランド価値が向上します。さらに、法人顧客にとっても安定した労働力が確保され、収益増加にも寄与します。 |
| 学びの機会の提供 | 法人顧客の企業を対象としたリスキリング・アップスキリング、キャリアオーナーシップ支援を目的とした企業研修、アップスキリング後の人材紹介サービスを通じて、法人顧客の従業員のスキルを高めます。これにより、個々のキャリア構築が支援され、法人顧客の生産性と価値創出能力が向上します。 |
| 企業の生産性向上 | テクノロジー活用やプロセス改善、組織変革などを通じて法人顧客の生産性向上や収益力強化を支援し、取引先や顧客への高品質なサービス提供に貢献します。また、パーソルグループにとっても法人顧客の生産性向上に関わるサービスの売上拡大につながります。 |
| 気候変動への対応 | GX（Green Transformation）エンジニアの派遣サービスや脱炭素経営支援サービスを提供することで、法人顧客とともに脱炭素社会の実現に貢献します。 |
資本コストの低減
リスクプレミアムを含む資本コストを低減する
| マテリアリティ | 企業価値との関連づけ |
|---|---|
| データガバナンスの強化 | データの信頼性と透明性を高めることで、投資家やステークホルダーの信頼を得やすくなり、リスクプレミアムが低下します。また、顧客にとっても安全性の高いサービスが提供され、社会的信頼性が向上します。 |
| 人権の尊重 | すべての従業員や関係者の人権を尊重することで、法的リスクや社会的リスクが軽減され、パーソルグループのリスクプレミアムが低下し、持続的成長に寄与します。 |
| 気候変動への対応 | 脱炭素の取り組みを通じて気候変動リスクが軽減することで、投資家の信頼性確保やパーソルグループのブランドイメージ向上につながります。これにより資本コストが低減され、持続可能な成長を目指す企業としての企業価値が向上します。 |
成長率の向上
事業の中長期的な成長率を高める
| マテリアリティ | 企業価値との関連づけ |
|---|---|
| 学びの機会の提供 | 派遣スタッフやテクノロジー人材向けに学びの機会を提供することで専門スキルを迅速に獲得し、キャリア構築を支援します。また、パーソルグループ従業員のスキル向上を促進することによってグループ全体の人的資本を強化し、競争力向上を図ります。これが中長期的な成長率を高めるための基盤となり、持続的な事業発展につながります。 |
| 多様な人材の活躍 | ダイバーシティを促進し、多様な人材が活躍できる環境を整えることで、新たな視点とアイデアが生まれ、パーソルグループのイノベーション力が向上します。これにより、新市場進出や新製品開発が促進され、事業の持続的な成長率向上に寄与します。 |
前中計（中期経営計画2026）の振り返り
パーソルグループの中期経営計画2026では、社会課題の解決を通じて中長期的に価値を創出し続けるための重要課題として、8つのマテリアリティを特定しました。
前中計期間（FY2023～FY2025）においては、すべてのマテリアリティで取り組みが進展したものの、多くの指標で当初目標には未達となりました。主な要因としては、市場環境の変化や戦略方針の影響、新規事業の伸び悩みなどが挙げられます。
一方で、「学びの機会の提供」や「企業の生産性向上」など一部の領域では目標を達成したほか、多くの領域でFY2022比での規模拡大や改善傾向が見られており、今後の成長に向けた基盤構築は着実に進展しています。
マテリアリティごとの詳細な振り返りはこちらをご覧ください。