ニューノーマル時代に求められる2つのリーダーシップ

リーダーシップの定義とは

リーダーシップをトレーニングで獲得するために、リーダーシップの定義を正しく理解することからはじめます。

リーダーシップの3要素

リーダーシップとは、目標達成のために、組織や集団、チームを導く力のこと。主に次の3要素からなります。

1　目標達成のためのビジョンや優先順位を示す
2　ビジョンに向けて、メンバーがモチベーション高く行動できるよう促す
3　到達点への障壁があれば、その障壁を明らかにして、取り除く

リーダーシップと聞くと、カリスマ性だったり、チームを引っ張ったり、そのようなイメージを持つかもしれません。しかし、この3要素から分かるように、リーダーシップとは、志や気質ではなく「役割」です。

経営学者のピーター・ドラッカーは「リーダーとカリスマ性は関係がない」と言っています。リーダーシップの定義とは「仕事」「責任」「信頼」です。設定された目標に向けて道筋の提示や支援を「仕事」として行い、メンバーを支えながらその仕事の「責任」を持つ。自身の行動により、メンバーからの「信頼」を獲得し、フォローされることがリーダーシップである、とドラッカーは説いています。

リーダーシップとマネジメントの違い

リーダーシップの定義をより明確にするために、混同して使われる言葉「マネジメント」との違いを見てみましょう。目標の達成に向かって、組織やチームを導くという意味では、2つの言葉は似ていますが、マネジメントは日本語で「管理」「経営」などと訳されます。

現場でのマネジメントとは、メンバーのタスクやアクションを決めて、管理することです。例えば、戦術を細かく立てたり、リスクを予想して回避策を立てたり、人やお金の調整を行ったりします。マサチューセッツ工科大学博士であるシャーマーの「U理論（Theory U）」でも、リーダーシップとマネジメントの違いが示されています。シャーマーによれば、リーダーシップとは「より大きな視点に立ち、活動の場を創出して育む—共通の土壌を豊かにする—こと」。対してマネジメントは「ものごとをスムースに進ませる」ことを指すとされています。

前述のとおり、リーダーシップとマネジメントでは役割に明確な違いがあり、それぞれが企業発展のために必要な力といえます。

あらゆるボジションの人材にリーダーシップは必要

マネジメントを行うのはマネージャーをはじめ、複数人のメンバーを束ねる管理職の立場にある人が多いでしょう。しかし、マネージャーとして優秀であっても、リーダーシップに秀でていない場合も少なくありません。

前述のとおり、マネージャーの役割は直近の業務進行や管理を行うこと。その役割を果たすために「将来」に注目するリーダーシップという視点とは、少し異なるのかもしれません。そのため、マネージャーにとってリーダーシップは必ず求められる要素ではないといえるでしょう。

一方で、リーダーシップを発揮できる人材がチーム内にいれば、チームの成果向上が期待できます。マネージャー以外のメンバーがリーダーシップを発揮したとしても、チームに良い影響を与えることができます。

3つの理論から考えるリーダーシップ

リーダーシップについて理解をより深めたい方は、提唱されている理論も知っておくとよいでしょう。リーダーシップは何十年も前からさまざまな有識者によって研究されてきました。ここでは有名な以下の3つの理論について解説していきます。

・PM理論
・マネジリアル・グリッド論
・SL理論

PM理論とは？

PM理論は、今から50年以上も前に提唱された日本生まれの理論です。この理論では、リーダーシップを2つの能力に分けています。生産性を高める「目標達成（P）機能」と、チーム内の関係構築やモチベーションづくりに注目した「集団維持（M）機能」から構成され、2つの能力それぞれの大きさにより、さらに4つに分類されます。

PM理論によるリーダーシップパターン

Pは、目標達成に向けてチームの生産性を高める機能です。以下のような能力を指します。

・目標を定める能力
・業務に優先順位をつける能力
・業務がうまく進まないメンバーを励ましたり指導したりする能力

Mは、チーム内のリレーションシップやメンバーのモチベーションに注目するもの。以下のような能力を指します。

・チームワークの質を高める能力
・各メンバーの問題を解決する能力

小文字のp・mは、2つの機能それぞれがより劣っていることを表します。例えば、Pm型はP機能が優れている一方でM機能が劣っている、ということです。PM型が理想的なリーダーシップです。また、シンプルな分類に限られるPM理論の特徴を活かし、「あの人はpM型だからP機能を磨くといい」など、分析材料としても役立ちます。

マネジリアル・グリッド論とは？

マネジリアル･グリッド論は、1964年にアメリカで提唱されました。PM理論のように2軸で考えるリーダーシップ理論です。これは、PM理論より細かく分類できるのが特徴です。「人への関心」「業績への関心」の2つを軸として、それぞれを9段階、81のグリッドで分類していきます。

マネジリアル・グリッド理論によるリーダーシップパターン

【出典】INVENIO LEADERSHIP INSIGHT

81のグリッドがあるものの、大きな分類は5つ。最も理想的なリーダーシップのあり方は「業績への関心が高い」「組織の信頼も厚い」とされる上図の9.9型です。

実際、チームの状況によって9.9型のリーダーシップ・スタイルが最適とはいえないこともあるでしょう。ですが、この9.9型を目安や目標としながら、リーダーシップの現在地を視覚的に捉えられます。マネジリアル・グリッド論は、自己分析や他者分析を行いやすくする意義があります。

SL理論とは？

SLとは「Situational Leadership（環境対応型リーダーシップ）」で、チームのメンバーによってつくられる環境により、求められるリーダーシップは違う、という考え方です。前述の2理論と大きく異なるのが、SL論は「環境に対応する」という点です。

SL理論のリーダーシップ・スタイル

SL理論では、チームのメンバーによってつくられる環境を説明型リーダーシップ（S1型）、説得型リーダーシップ（S2型）、参加型リーダーシップ（S3型）、委託型リーダーシップ（S4型）の4つに分類します。

メンバーのスキルやモチベーションにより、リーダーの置かれる環境が変わります。この環境によって、リーダーのコミュニケーション・業務指示の必要性が変化する、という考え方です。

例えばS1型は、新入社員が多いチームなど、メンバーの成熟度が低い環境に当てはまるパターンです。仕事の方法を具体的に指示しますが、仕事の目的を伝えるコミュニケーションは少なめでも問題はなく、教わったとおりに仕事を進めればチームや会社に貢献できるので、メンバーはやりがいを感じることができる、と提唱されています。

ニューノーマル時代のリーダーシップに必要な力と習得方法

リーダーシップの定義や理論を踏まえ、これからの時代にマッチする理想のリーダー像やトレーニング方法を紹介します。

ニューノーマル時代のリーダーシップに求められる2つの能力

企業にとって、新型コロナウイルス感染症の影響は避けられない昨今。テレワークやDX（デジタルトランスフォーメーション）が急速に推進され、はたらく環境も大きく変化しています。これを組織改革の機会と捉え、より良い方向へ導くことが、ニューノーマル時代に求められるリーダーシップといえます。具体的には、次のようなリーダーシップを磨くことをおすすめします。

顔を合わせたコミュニケーションが減るなか、カリスマリーダーが引っ張るタイプのチーム運営では難しい状況も発生します。そこでリーダーがメンバーの力を最大限に引き出す力が求められます。各メンバーが力を最大限に発揮することで、チームの成果を上げるよう目指すものです。また、不確定な時代であるだけに、「変化を予測し、それを仮説・検証しながらチームの行動を舵取りできる」スキルが強みとなります。

メンバーの力を最大限に引き出す力を身につける方法

前述した2つのリーダーシップ能力は、日々の意識や、個人へのアプローチを工夫することで発揮することができます。まず、メンバーの能力を引き出す力については、「1on1ミーティング（以下、1on1）」をチームに取り入れてみてはいかがでしょうか。1on1とは、上司と部下が1対1で行う対話です。上司ありきの対話になりがちですが、部下、すなわちメンバーを主体にした1on1にすることが大事です。そして、部下発信で目標に向けて話し合えると理想的です。

リーダーは1on1を定期的に行えるように、チームに働きかけましょう。1on1の頻度としては、2～4週間に1回程度を目安にするといいでしょう。頻繁な実施が難しいときには、時間を短くしてでも頻度を高めるほうが効果的です。例えば、1回60分の1on1だと月1回はできないなら15分にするなど、できる範囲で実施するといいでしょう。

一方、メンバーは自らの権限でチームの仕組みを変えることが難しいケースもあるかもしれません。そんなときは「フォロワーシップ」を意識するといいでしょう。「リーダーを支えるにはどうしたら良いだろう」と日頃から考えることで、チームの業務推進力が向上するのはもちろん、自身のリーダーシップも磨かれます。

変化を予測し、仮説・検証しながら行動できる力を身につける方法

次に、「変化を予測し、仮説・検証しながら行動できる力」を鍛える方法です。例えば営業職であれば、「お客さまは3年後にどういう問題を抱えるだろうか」という問いをリーダー自身が持つことが訓練のスタートになります。「今ではなく、3年後の問題は？」と自分に問い続けることで、先を見る力が養われていきます。もし、仮説どおりにいかなくても大きな問題ではありません。先を見通すことで、不測の事態に遭遇したときにも「仮説から外れているな。では、このように軌道修正をしていこう」と気づき、対応できるかどうかが重要です。

前述のとおり営業職を例にしましたが、変化を予測することはすべてのポジションにおいて大切なことです。自分のポジションに置き換えて、「先を見るとはどういうことか」を考えてみましょう。

上司として、次代のリーダーを教育する方法

最後に、経営者や幹部が、リーダーを育てる方法についてご紹介します。

まず、リーダーシップには多様なスタイルがあることを教えるのが大切です。リーダーにはカリスマ性があるタイプやフォロワー要素の強いタイプもいれば、PM理論のPM型、マネジリアル・グリッド論の9.9型、SL論のS1～4など、さまざまなリーダーシップがあります。こうした多様な選択肢があることをリーダーに教え、リーダーが自分やチームの目標設定や課題解決に役立てられるよう導くとよいでしょう。

もう1つのポイントは、組織課題を共有し「自身のリーダーシップが会社の未来にどう影響するのか」を教えることです。課題に対して自身のチームをどのように行動させるか、リーダーが設定できたことを評価できるとなおよいでしょう。リーダーが自分一人で完結するのではなく、チームでの目標達成を目指すよう意識づけることができます。

リーダーシップは誰もが備えるべきスキル

リーダーシップはカリスマ性とは違う、トレーニングで身につけられるスキルです。プロジェクトを動かすというような大局だけでなく、明日までにこれを行う、作業を誰に依頼するか決めるといった小さな局面でも効果を発揮します。さらにテレワークの増加により、これまで以上に各メンバーの自発的な行動が求められる今だからこそ、役割やキャリアを問わずにリーダーシップを養うことが重要になりそうです。