ナレッジマネジメントとは？注目の背景や導入手順、注意点を解説

ナレッジマネジメントの基礎理論

ナレッジマネジメント導入のステップと4つのタイプ

ナレッジマネジメントの導入には規模・目的に応じたさまざまな手法がありますが、ごく標準的に必ず踏むステップを簡単にまとめると、以下のようになります。

こうしたステップを踏む前に、自社が必要とする知識資産の活用目的や活用手段を考慮する必要があります。その際、目的・手段により異なるナレッジマネジメントのタイプが参考になるでしょう。

ナレッジマネジメントの4つのタイプ

【出典】野中郁次郎・紺野登「知識経営のすすめ」

ベストプラクティス共有型（改善×集約）

企業内の成功事例・日々の業務分析による学習の成果を集約し、業務改善などに役立てる手法です。例えば、ドキュメント化して情報システムに取り込み、いつでも必要に応じて取り出すことができるようにします。

専門知ネット型（改善×連携）

専門知識を持つ人々をネットワークで結び、課題解決や意思決定を行う手法です。主に電子メールやネットワーク機能を持つグループウェアを使用します。

知的資本型（増価×集約）

組織の知的資産のうち、特許や著作権を持つ制作物・プログラム、またブランド・のれんといったものを整備・活用して収益につなげる手法です。

しかし、従来のようにIP（知的所有権）戦略にばかり焦点を当てるのではなく、無形の知的財産として企業全体の活動のなかに再配置し、価値を生み出すことが課題となります。

顧客知共有型（増価×連携）

顧客との知識の共有・提供を継続的に行う手法です。製品・サービスを介した経験、それらの使用法といったノウハウを含めて共有することで、従来のマスマーケティングに代わるワン・トゥ・ワンマーケティングを可能にします。

ナレッジマネジメント導入時の注意点

ここからは、ナレッジマネジメントを導入する際の注意点をみていきましょう。

コンピテンシーの評価制度への組み込み

導入にあたり、難関となるプロセスの一つに「暗黙知の表出・共有」があります。

優れた業務知識・技能・ノウハウを持っていても、寡黙な職人タイプで言語化が苦手であったり、ナレッジを独り占めすることに意義を感じたりして、共有可能な形式知にすることに前向きでない場合があるためです。

こうした際には、前述のコンピテンシーを人事評価制度に組み込む方法によって解決を図ることができる場合があります。

ハイパフォーマーの行動規範であるコンピテンシーの表出と共有、例えばマニュアル作成といった行動・成果を人事評価制度に組み込むことで、ハイパフォーマーの持つ業務知識や技能・ノウハウを独り占めすることなく共有するよう促すわけです。

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シニア人材の活用

今後は、70歳以上の（再）雇用が、努力義務から義務へとなっていくことが考えられます。長年自社ではたらいたシニア人材は優れた暗黙知を持つ者として十分に活用余地があるともいえます。

例えば、暗黙知として業務知識や技能・ノウハウはもちろん、「あることを知っている人を知っている」「知のありかを知っている」という知識があります。

つまり、know-whoの知識により、人をつなげて課題解決にあたることができるのです。とくに経験の少ない若手に向けて、そうした知を提供してもらう意義は大きいでしょう。

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後ろ向きの知識では意味がない

ナレッジマネジメントの要点は既存の知識を表出・共有するとともに、新たな知識を創造することにありました。したがって、ナレッジマネジメントが有効となるためには、常に新しい知識を取り入れようとする態度や常に知識をブラッシュアップする姿勢が必要です。

また、常に学び続ける組織風土を醸成することも必要となるでしょう。簡単なことではありませんが、これも評価制度への組み込みによって、ある程度解決を図ることができます。チャレンジする態度や行動、学習への意欲・行動を評価指標の一つとする方法などが考えられるでしょう。

ナレッジマネジメントの成功事例

最後に、ナレッジマネジメントの導入に成功している企業の事例を見てみましょう。自社のナレッジマネジメント導入のヒントが見つかるはずです。

富士フイルムビジネスイノベーションの「何でも相談センター」

最も著名なナレッジマネジメントの成功事例の一つが、富士フイルムビジネスイノベーションのナレッジ・イニシアティブの取り組みです。

ユニークな点は、同社の知識重視経営についての考え方です。それは知や知識そのものは管理すべき対象ではなく、知を生み出し活用する人々を活気づけ、自発的に参画させることによって知を高める、という考え方です。

富士フイルムビジネスイノベーションでは経営トップ自身が知識重視のビジョンを繰り返し語り、「New Work Way」という社員一人ひとりが自分らしく新しいはたらき方をする、という全社運動などを通してナレッジの取り組みが浸透しています。

取り組みは多岐にわたりますが、なかでも顕著な成功事例の一つが「何でも相談センター」です。

営業部門に設置された「何でも相談センター」は、営業からの問い合わせに何でも答える、という部署です。もともと営業スタッフらの「お客様の相談事に、専門外のことであっても何でも誠意をもって応えたい」という声から生まれました。

何でも相談センターに属する相談員は、公募で自ら手を上げた営業経験者です。相談員は1カ月に約2,000件もの相談に答え、決してたらい回しにしないといいます。必ず責任を持って答える姿勢により、営業スタッフの信頼を勝ち取ることに成功しています。

結果、相談センターには顧客知をはじめとする多くの知識が蓄積され、真のプロフェッショナルが育成されて最も価値あるナレッジの源泉となるまでに至っています。さらに、同センターではknow-whoネットワークが構築され、どんな質問にも最適な解答を見つける専門的な知識を持つ人を探し出すことができ、このネットワークは営業部門・社内のみならず社外にまで広がっているそうです。

富士フイルムビジネスイノベーションでは、ナレッジマネジメントが注目されるより以前から「知識とは何か」「知識を高める支援にはどのようなものがあるか」など、ナレッジに関して活発に議論が重ねられてきたそうです。こうした先進の取り組みから深く学び、自社でどのような取り組みが可能か考えていきたいものです。

まとめ｜ナレッジマネジメントは知識の利活用のみならず新たな知の創造を行う経営

ナレッジマネジメントとは既存の知を共有・再利用し、かつ新たな知をつくり出すことによって企業の収益を生み出す経営手法です。

知には言語・数字・図表により明確化された形式知と、そのように明確化されていない暗黙知とがあります。企業にある知には、例えば、ハイパフォーマーが持つ業務知識や技能・ノウハウといった暗黙知が含まれ、これは人事評価制度への取り込みなどにより発出・共有する仕組みを構築することが可能です。

知識経済が発展する昨今、より一層ナレッジの重要性を深く理解し、自社の収益につなげる仕組みづくりに努めましょう。