長時間労働の対策とは？定義や基準、日本における現状とあわせて解説

2019年4月から働き方改革関連法が順次施行され、長時間労働の是正が進んでいます。しかし、社会環境が大きく変化している今、社内改革に伴う負担増、テレワークへの対応など、新たな課題も生じている中、根本的な解決のために何から始めれば良いのかわからない方も少なくないでしょう。

本記事では、自社の長時間労働を改善したいと考えている方に向け、長時間労働対策や留意すべきポイントを解説します。

長時間労働とは？判断基準を解説

「長時間労働」という言葉が何時間以上の労働を指すのか、実は法律で定義はされていません。ただし、基準となる労働基準法では、労働時間は原則として「1日8時間、1週40時間以内」と定められています。

業務状況などにより、1日の労働時間が8時間を超えてしまう場合は、あらかじめ「労働基準法第36条に基づく労使協定の締結（通称：36〈サブロク〉協定）」および「所轄労働基準監督署長への届出」を行うことで、時間外労働、いわゆる残業を従業員に課すことが可能になるとされています。なお、従業員に残業を命じる根拠として、就業規則などで残業させることがあることを明記しておくことも必要です。

ただし、36協定締結時には時間外労働で行う業務の種類や人数、日・月・年あたりの時間外労働の上限を決めておかなければなりません。さらに、2019年4月からは36協定で定める時間外労働に上限（限度時間）が設けられ、破ると罰則が科せられることになりました。

・時間外労働の上限（「限度時間」）は、月45時間・年360時間となり、臨時的な特別の事情がなければこれを超えることはできない。
・臨時的な特別の事情があって労使が合意する場合でも、年720時間、複数月平均80時間以内（休日労働を含む）、月100時間未満（休日労働を含む）を超えることはできない。また、月45時間を超えることができるのは、年間６カ月まで。

そもそも、労働基準法（第32条）では1日の労働時間は8時間、1週40時間を超えて労働させてはならないため、本来残業させることは法律違反（６カ月以下の懲役または30万円以下の罰金）です。とはいえ、業務繁忙など諸般の事情でそれ以上はたらいてもらう場合もあるため、従業員の代表と36協定を結んで、その範囲までは法律違反に対して免責をさせる、というのがあるべき考え方です。

したがって、長時間労働か否かを判断する上での第一の基準は、労働基準法に基づく法定労働時間です。やむを得ない時間外労働や休日出勤が生じる際は、36協定の限度時間が第二の基準となるといえるでしょう。

ただし、36協定を結んでいたとしても、あくまで法律違反の免責の時間を定めただけなので、36協定を超える残業は法律違反になってしまいます。36協定は、あくまでも従業員の合意のもとで時間外労働に免責を与えているもので、その範囲内でならいくらでも時間外労働が可能ということではないことを、今一度、押さえておくことが必要です。

労災認定基準見直しでさらに規制が進む可能性も

社会的に大きな問題となっている過労死は、長時間労働との相関があるといわれています。厚生労働省は医学的見地から「時間外・休日労働時間が月100時間超または、2〜6カ月平均で月80時間超」を、健康障害リスクが高まる「過労死ライン」とし、労災認定の基準の一つとしてきました。

しかし2021年6月、厚生労働省は「脳・心臓疾患に対する労災認定の報告書案」を提示しました。この中では、過労死ラインの基準に達していなくても、近しい時間外・休日労働時間数であることや、退社から次の出社までのインターバルの短さ、睡眠時間や疲労感、高血圧、休日数、心理的負荷などを労災認定の評価に加えるという案が示されています。

労災認定の目安

脳・心臓疾患発症前の時期	月平均の残業時間
①1か月	100時間超
②2～6か月	80時間超
（新設）	①や②の残業時間に至らないが、それに近い時間数で、休息時間や心理的負担なども総合的に判断

日本における長時間労働の現状

日本は海外に比べて労働時間が長いといわれていますが、実際はどうなのでしょうか。厚生労働省のデータによると、日本の年平均労働時間は欧州諸国より長く、さらに週49時間以上はたらいている人の割合も高いことが分かります。

諸外国における年平均労働時間の推移

また、コロナ禍で広まったテレワークは、より自由なはたらき方を可能にした一方で、新たなタイプの長時間労働リスクを生み出しているというデータがあります。

テレワーク環境下では、「隠れ仕事（＝定時で業務を終了したように見せて、こっそり仕事を再開する）」が増えるなど、企業や管理職から見えない長時間労働が発生するリスクが高まったといえます 。

長時間労働によるリスク

長時間労働には過労死など、重大な負の側面が多数あることが分かっています。最も大きいのは、従業員の健康への影響です。

パーソル総合研究所の調査によれば、残業時間に応じ、重篤な病気・疾患がある人の割合は如実に増えていることが分かりました。

独立行政法人労働安全衛生総合研究所「長時間労働者の健康ガイド」では、次の４項目を、長時間労働と関連する健康問題として挙げています。

従業員の健康問題は企業の競争力強化に直結する

従業員の作業効率や業務品質低下は、企業のパフォーマンス低下に直結します。

人材不足はさらなる長時間労働という悪循環を生み、企業の競争力の低下、対外的な企業の信頼低下へとつながります。これからの企業経営を考える上で、長時間労働の解消は避けて通れない課題といえるでしょう。

長時間労働是正のために企業が見直すべき5つのポイント

長時間労働をしたくてしている従業員も、させている経営者もいないはずです。にもかかわらず、長時間労働が発生してしまうのはなぜでしょうか。

本章では、長時間労働を是正するために企業が見直すべき5つのポイントを紹介します。

1．業務内容の未整理による業務過多

長時間労働の原因としてよく挙がる「業務量の多さ」について、細かく見ていくと

• • 不必要にもかかわらず習慣で行われている仕事
  • 上長への忖度で行われている仕事
  • 要求される品質レベルの過剰に高い仕事

など不要不急な業務が累積している場合が多くあります。

この状態が続くと、本来の業務に集中できず、新たな業務が発生しても対応できません。結果、業務の整理がさらにできなくなる状態に陥っていきます。

2．マネジメント体制の問題

マネジメント体制の改善のためには、管理職側にさらなる努力が必要と考えがちですが、近年では部下の残業時間を軽減するために管理職が多大な仕事を抱え、日々残業をしているケースが少なくありません。

パーソル総合研究所の調査によれば、働き方改革が進んでいる企業ほど、中間管理職の業務量が増加している傾向にあります。

長時間労働をしている従業員の割合が減っても、管理職も含めた一部の人材の労働時間が伸びたり、負荷が増したりする状況では、長時間労働が是正されているとはいえません。そればかりか、マネジメントを担う貴重な人材の休職、離職などが起き、事態が悪化する可能性もあります。

業務内容や役割分担の精査なしで、人数や時間のみを基準にした働き方改革は抜本的な対策にはならず、むしろ「隠れ仕事」を増やす原因にもなるのです。

3．精神論による帰りづらさ

パーソル総合研究所と東京大学 中原淳准教授が行った「『希望の残業学プロジェクト』残業実態調査」によれば、若い頃にたくさん残業をしていた人の部下は、残業が多くなる傾向にありました。また、転職などで業種が変わっても、この傾向は変わらないことも分かりました。

同調査では、残業体質は、世代と組織をまたいで受け継がれていくということが指摘されています。職場に長時間いることや、忙しそうにしている態度を評価する企業風土は、無為な長時間労働を生む温床です。

4．給与の低さから生じる経済的理由

特に若手の場合、残業代込みの給与が生活のベースになっている場合があります。この場合、周囲が早く帰るように促しても、生活のために本人が進んで残業をすることになり、残業が常態化してしまいます。

本人が希望しているといっても、長時間労働は健康を害する恐れがあり、自己啓発の時間がとれないなど、人材育成の視点からもプラスとはいえません。

5．新たなはたらき方への対応の遅れ

前述のとおり、テレワークが急速に普及している一方で、企業のマネジメントがテレワークを前提とした体制になっていない場合も散見されます。

労働時間の管理方法、業務の割り振り、また業務に必要な機器やネットワーク環境などの不備が、スムーズでメリハリのある業務進行を妨げている場合もあります。環境の整備は、長時間労働防止の点でも非常に重要です。

長時間労働の根本的な改善に効果的な対策5選

長時間労働が起きる原因の多くは構造的な問題です。つまり、長時間労働の問題は、全社的に取り組むべき課題であるということができます。

では、一体どのような取り組みがあるのでしょうか。本章では5つの対策を解説します。

1．情報共有と意識改革

働き方改革を進め、長時間労働の是正を実現するためには、全社的な情報共有と意識改革が重要です。

組織全体を巻き込むことで、部署をまたいだ情報共有の促進にも繋がります。全社プロジェクトにしたことで、管理職も含めた業務の偏りの実態把握、ノウハウの共有が促進され、改革がうまく進み出したという例もあります。

なお、新しく取り組みを始めるときには、それが無用なルーティンにならないための方策も合わせて考えましょう。取り組みでどれだけ長時間労働が減ったかを数値化し明示する、取り組みに関してのフィードバックを社員からもらうなど、やりっ放しにならないための工夫が大切です。

2．業務の抜本的見直し

業務内容と業務のフローの見直しも重要な対策です。

• • 今すぐやめられる仕事
  • 忖度でしている仕事
  • 二度手間になっている仕事
  • 過剰品質の仕事　など

これらがないかを見直すことが最初のスタートになります。しかし、習慣化された業務というのは一種の生活習慣病のようなもので、担当者自身や該当部署内で問題点を洗い出すのは難しいものです。

そこで、他部署メンバーも交えて検証すると、客観的な意見が出てきやすく、改善の糸口をつかみやすくなります。

また、業務の切り分けとともに、可能なものは管理職から若手への権限委譲も図りましょう。これは管理職の負担軽減と同時に、若手の育成機会にもなります。これも、やはり部署単位で実施するには限界があります。人事や労務、他部署、経営層など多くの人を巻き込んで進めましょう。

3．マネジメントシステム、人事評価基準の見直し

労働時間だけでなく作業量や質も把握することが、長時間労働を防ぐことに役立ちます。

特にテレワークを導入している場合、従来型のマネジメントシステムでは管理体制が不十分な場合があります。仕事の割り振り、労働時間の把握などを、遠隔であっても正確にできる管理システムの導入を図りましょう。

人事評価基準の見直しも大切です。「自分が若い頃は遅くまで頑張った」というような評価者個人の感情が影響を持つ評価基準になっていないか、社労士など専門家の客観的意見も踏まえてチェックするのがよいでしょう。同時に、評価者となる管理職の意識改革を進めることも重要です。

4．経済的な補完の検討

従業員が生活のために残業している場合には、これまで述べてきたような対策をしても残業は減りません。

基本給の引き上げが難しい場合の有効な対策として、残業しないことへのインセンティブの付与があります。具体的には、生産性向上によって減った残業代の従業員への分配や、残業しなかった人への手当の支給といった例があります。同じコストでも、より業務効率化が図られ、仕事へのモチベーションが高まる方が、体質改善もでき、企業にとってはメリットも大きいといえるでしょう。

ただし、残業しない人が増える一方でメンバーの誰かに仕事が集中していないか、注意を払うことも必要です。

5．調査による状況把握

はたらき方へのアプローチをするにあたって、現場がどのような状態なのか、働き方改革がどのような影響を与えているのか、正しく把握することはとても重要です。

この際、第三者機関を使って完全匿名のアンケートを実施すると、社員の本音が出やすく、実態の把握につながります。また、オンラインでの面談を行うことで周囲を気にすることなく1対1での話し合いができます。こういった状況把握は、一度で終わらせるのではなく定点的に調査を続けて社内風土の変化を見ていくことで、PDCAを回すことが可能になり、風土改善は圧倒的に進めやすくなる でしょう。

まとめ｜企業風土を変えて、長時間労働を改善しよう

長時間労働への社会の目は厳しさを増し、採用市場でも、労働時間や休日日数などを重視する風潮は高まっています。個人のはたらき方が多様化し、企業側にはよりはたらきやすい環境づくりが求められることは確実です。人材が真に生き生きとはたらくことのできる環境をつくることが、成長戦略の核といえます。

効率的で長時間労働を生まないマネジメントの仕組みを作ることが、これからの企業の社会的評価、人材採用力を高めるキーポイントになっていくのです。

インタビュー・監修