ジョブ型雇用とは？メンバーシップ型雇用との違い
ジョブ型雇用とは、企業が人材を採用する際に従業員に対して職務内容を明確に定義して雇用契約を結び、労働時間ではなく職務や役割で評価する雇用システムです。欧米諸国では広く普及しているジョブ型雇用と、従来の日本型雇用システムであるメンバーシップ型雇用には、以下のような違いがあります。
人事制度の比較
| 項目 | ジョブ型雇用 | メンバーシップ型雇用 |
|---|---|---|
| 基本原理 | 仕事に人をつける | 人に仕事をつける |
| 採用 | 欠員補充や新規ポジション中心 | 定期採用中心（新卒一括採用） |
| 等級 | 主に職務等級制度 | 主に職能資格制度 |
| 配置転換 | オープンポジションがあり、本人の意向を重視するが、ポジションの条件を満たすことが必要 | 会社による定期異動がメイン |
| 昇進・昇格 | 実績重視（年次思想なし） | 勤続・年齢を重視 |
| 降級・降格 | 特別なことではない | ほとんど行われない |
| 賃金 | 職務給 職務により変化 |
職能給 年功的に上昇 |
| 賃金の根拠 | 市場基準 | 内部基準 |
| 育成 | 職務に応じた社内外教育 | 年次を考慮した社内教育 |
| 人材の流動性 | 高い | 低い |
| 雇用保障 | 弱い | 強い |
メンバーシップ型雇用との違い
メンバーシップ型雇用とは、労働時間や勤務地、職務内容を限定しないはたらき方です。転勤、異動することも当たり前で、就職ではなく、いわば就社ともいえます。
対する「ジョブ型雇用」とは、従業員に対して職務内容を明確に定義し、労働時間でなく職務や役割で評価する雇用システムです（必ずしもジョブ・ディスクリプションありきではない）。転勤も基本的にありません。職務内容を基準として報酬が支払われる（Pay for Job）である、という違いがあります。
人事・組織戦略の最新動向レポートをご覧いただけます
・経営・人事・マネジメント1,000人を対象に調査を実施
・組織戦略の展望、雇用管理や人事施策の動向をお届け
・コロナ禍以降の人事施策や組織戦略の展望にお悩みの方へ
今後の人事戦略の方針を見つけたい方は今すぐダウンロード↓
コロナ以降の人事戦略最新動向レポート【経営・人事・マネジメント1,000人調査】
ジョブ型雇用が日本で注目されている背景
これまでも幾度となく終身雇用、年功序列賃金、正社員の無限定なはたらき方、正規・非正規の二重構造などに象徴される日本型雇用システムの限界が指摘されてきましたが、抜本的な改革は進みませんでした。
しかし、下記のようなきっかけが重なり、ようやく日本でもジョブ型雇用への変革が、これまで以上にリアリティを持って受け止められ始めた印象があります。
コロナ禍におけるはたらき方の変化
一つは、コロナ禍で在宅勤務やテレワークなどはたらき方の多様化が加速したことです。
テレワーク時の業務管理の難しさ、メンバー間のコミュニケーション不足などのさまざまな課題が生まれ、はたらく時間や場所にとらわれず、より個人の役割が明確であるジョブ型にスポットが当てられました。
経団連の提言
2020年に経団連が経営労働政策特別委員会報告（経労委報告）（※）にて「Society 5.0時代にふさわしい働き方を目指して、日本型雇用システムを見直すべき」と提起しました。
これは、近年グローバル化の進展で、国外企業との競争も激化している中、従来の雇用システムでは生き残りが難しくなってきていることを意味しています。
さらに2022年度の「経営労働政策特別委員会報告」では、2021年度よりもジョブ型雇用について踏み込んだ方針をまとめ、「導入・活用の検討が必要」とも報告しています。このことから、社会的に日本型雇用の見直しをすすめていくべき潮流がうかがえます。
【参考】一般社団法人 日本経済団体連合会「2020年版 経営労働政策特別委員会報告 －Society 5.0時代を切り拓くエンゲージメントと価値創造力の向上－」（2020）
大手企業のジョブ型雇用への転換・導入
今後国際的な競争力を高めていく必要がある中で、大手企業を中心にジョブ型雇用へ転換する動きが活発化しています。
例えば、日立製作所、富士通、資生堂といった企業がジョブ型雇用に転換・拡大しています。競合他社や市場のリーダーとなっている企業がジョブ型雇用への転換を発表したことで、注目した方も多いのではないでしょうか。
ジョブ型雇用のメリット・デメリット
ジョブ型雇用を導入することで企業側・求職者側にどのようなメリット・デメリットがあるのか見ていきましょう。
企業側のメリット・デメリット
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・戦略上重要な人材を採用しやすくなる ・職務と処遇の連動が強くなる（年功型処遇が解消されやすい） |
・より条件の良い企業に優秀な人材が流出しやすい ・職務定義書のメンテナンスなど運用コストがかかる |
ジョブ型雇用では職務内容を明確に定義して募集をおこなうため、企業が戦略上重要な人材を採用しやすくなるといえます。職務内容が事前に明確になっているため、入社後のミスマッチも起こりづらいでしょう。ただし、ジョブ型雇用では即戦力が求められるため、能力やスキルが発達段階である新卒採用では難易度が高まるでしょう。
また、職務と処遇の連動が強くなるため、年功型処遇が解消されやすいメリットがあります。成果やスキルが人事評価に直結することで、社員のモチベーションが維持され、自律的に仕事と向き合う効果が期待できます。
一方で、優秀な人材がスキルを生かしてより条件の良い企業に流出する可能性が高くなります。
さらに、職務や責任、必要なスキルをまとめた職務定義書は一度作成すれば終わりではなく、環境の変化に対応し、定期的な更新が必要となるため、メンテナンスといった運用工数がかかる点もデメリットといえます。
求職者側のメリット・デメリット
| メリット | デメリット |
|---|---|
| ・専門的なスキルを磨く機会が増える ・自分の得意分野、学んでいきたい分野に集中しやすい |
・担当できる業務内容が限定されるので、仕事がなくなる可能性がある |
求職者は定められた職務に集中できるため、専門的なスキルを磨く機会が増えます。自身が学びたい領域のスキルアップに集中できる点がメリットといえます。一方で、外部環境等の影響で担当業務がなくなってしまう可能性もあります。
ジョブ型雇用の導入事例
「ジョブ型雇用」に転換する狙いは企業により異なり、その期待効果もさまざまです。
現状の主要課題とジョブ型雇用の期待効果
ここでは、ジョブ型雇用を導入している企業の事例を見てみましょう。
事例1．日立製作所
日立製作所は、2021年3月までにほぼ全社員の職務経歴書を作成し、2024年度中には完全なジョブ型への移行を目指しています。
2008年度、過去最大の赤字に陥ったことを契機に抜本的な経営再建を図り、ものづくりの会社から｢社会イノベーション事業｣を軸にインフラサービスの会社へ、主軸を国内市場からグローバル市場へとシフト。
現在、同社の売上高の半分は海外が占め、社員30万人中14万人が海外人材です。海外諸国で一般的な｢ジョブ型雇用｣への転換は、必然とも言えるでしょう。
一部のジョブでは学歴別一律の初任給額ではなく、対象者の技能・経験などを考慮した個別の処遇設定を行い、事務系職種でも「職種別採用コース」を新設。
受け身から能動へシフトし、会社から与えられたキャリアをこなすのではなく、従業員が自分自身でキャリアを築くことを目指しています。
事例2．ソニー
ソニーにおける現行の人事制度であるジョブグレード制度は、2015年に等級制度を導入、それに基づく評価制度が2016年からスタートしました。
スピードの低下、カルチャーの保守化などへの課題意識から経営改革を断行し、組織・人材に関する課題解消により「よりよい自社を次の世代に残す」目的で、経営戦略の一環として人事制度改革を実行しています。
報酬制度はベース給と年2回の業績給に分かれており、ベース給はジョブグレードに応じた一定のレンジから決定。毎年の実績と行動に応じて改定される仕組みになっています。
事例3．資生堂
資生堂は2021年1月から社員の専門性を強化し「グローバルで勝てる組織」を目指し、日本国内の管理職・総合職を対象としたジョブ型の人事制度に移行しました。
管理職だけでなく一般職も含めた全階層にジョブグレードを導入。グレード判定の基準となるジョブ・ディスクリプションを明示していますが、部署ごとにジョブ・ディスクリプションを作成することで日本の労働慣行に沿って組織変更やアサインメント変更にも対応できるよう考慮しています。
社員のレベルを図るものさしを「能力」から「職務（ジョブ）」に移行することで、グローバルスタンダードに沿った客観的な格付けや処遇を可能にしています。
各部署における職務内容と必要な専門能力を明確化することで、社員一人ひとりのキャリアの自律性を高めることを狙っています。
事例4．富士通
富士通は2020年4月、国内グループ企業に勤める管理職1万5,000人を対象にジョブ型の人事制度を導入しました。
一般社員6万5,000人については労働組合との話し合いを経て、数年後の導入を目指します。同社はその理由を「全社員が同じパーパス（目的）に向かって動いてこそ、当社の価値は最大化する。だから、働き方を世界で統一したい」としています。
事例5．KDDI
KDDIは2020年8月、メンバーシップ型の長所を残しながら、ハイブリッドなジョブ型雇用を導入しました。
社会のデジタル変革のニーズに応えて持続的成長を遂げるべくより専門性の高い人材を育成していく制度へと移行。
新制度では、初期の配属は本人の専門性を踏まえたポジションになることが確約されるほか、入社後の待遇も年功序列ではなく、職務におけるスキルに応じて決定されるとしています。従来、期初に目標管理シートを記入し、半期に一度振り返りを行っていた評価制度についても、こまめな1on1ミーティングを行い、期中でも目標を柔軟に変えられるようにしました。
その他にも全年代に向けたキャリアデザインセミナーの提供、社内副業制度といった自律的なキャリア形成のための成長支援を展開し、「専門能力」と「人間力」を兼ね備えた人材の育成をめざしています。
事例6．三菱ケミカル
三菱ケミカルは2020年10月、ジョブ型の人事制度に刷新し、2021年4月から全従業員対象に展開しています。マーケットの変化にあわせて、社会やビジネスモデルを変革すべく、多様な個性を持った人材が求められるようになったことが背景にありました。
「主体的なキャリア形成」「透明性のある処遇・報酬」「多様性の促進と支援」を人事制度改革の3本柱とし、異動は原則社内公募制へ転換。
事前に定義した職務に対する成果で賃金水準や賞与を決めるとしています。従来は経験や勤続年数の要素と職務内容の要素を同じ重みで評価してきましたが、今回の改革で年功要素をなくしています。
「人材配置の透明性をさらに高め、主体的なキャリア形成を促し、多様な人材の活躍につなげること」が狙いです。
