<インタビュー後編>従来の人事を刷新する、タレントマネジメントで戦略実現に向けた人事を

人材・組織 人事

「人事データの活用」をテーマに、パーソル総合研究所の佐々木におこなったインタビューの後半部分をお届けします。

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“システムありき”ではなく、何をしたいかが重要

――いま導入されている企業様というのは、やはり上場企業など大手企業が多いんでしょうか。

佐々木 そうですね。結局、対象人数が多いところじゃないと課題感が出てこないんです。社長が一人で切り盛りして、10人くらいでやってるんだったら全く必要ないですね。組織が大きくなっていて、一人当たりのマネジメントする数も多くて、組織数も多くて複雑、煩雑になっているような組織には課題が強く出ますね。これまでお手伝いした企業様は、ほとんど誰でも知っているような日本を代表する企業です。

――特に職種とか業界というのは関係ないんでしょうか?

佐々木 関係ないですね。実際に我々がやり取りをさせて頂いているクライアントさんでも飲料メーカーや通信会社など様々です。
タレントマネジメントというのは本来何をしたいかがありきで、そのためにシステムを導入するんですが、タレントマネジメントシステムだけ導入して「うまく活用ができない」と人事が言っているケースが多いんです。ツール、システムありきの発想がまだあって、魔法の玉手箱だと思われがちなんですよ。システムさえあればいろんなことが自動的にできてしまう、データを放り込めば何でもできるって。そんなことは絶対になくて、設計しなきゃいけないんです。すなわち、設計といっているのがピープルアナリティクスで「人事を戦略的に考える」「科学的に考える」ってことですが、それを考える人が今、いないんです。大事なのは設計で、優秀な人材が活かされていないというようなことを防ぐために、また、より活かすためには、どんなデータがあるとよくて、そのデータはどういうふうに分析して方程式をつくるのか、その方程式ができたらそれを運用に乗せればいい、あとは検証ですと。PDCAをぐるぐる回して精度を上げていって、というような話をクライアントさんにはしています。

――ニーズとしては、採用よりも、むしろ継続性や持続性みたいなところの課題感が強いんでしょうか?

佐々木 はい。ご存知のように人材獲得競争に入っていて、今は優秀な人材ほど採れないので、採用で競争力をもたせること自体が限界なんですよね。相当採用にお金かけてもすぐにやめてしまうし、投資効果がないんです。今いる人をいかに有効活用するか、というところに視点が移ってきて、それで「適所適材」がとても重要になってきています。そこができてないから離職も増えてきている。もちろん適所適材だけではないですけどね。日々のマネジメントや育成、研修をやっていないとか、評価処遇も不十分など、いろんな要因があります。適所適材といった点では、まだ手をつけられている企業様は少ないんです。我々は、そこに勝機があると思っています。

情報を持っていることと、活用することは全然違う

佐々木 ピープルアナリティクスがより戦略的な人事を目指すものとしたなならば、中長期の組織、人事のあるべき姿に近づけるために当然、データ活用が前提になります。なぜ、データが必要かといえば見える化をするためです。個々人の能力だったり、性格だったり、過去の実績や語学力、個人にまつわる情報ですね。生年月日に始まり家族構成なども含めて個人情報、属性情報、どこの企業も必ず持っているものでこれが組織の課題を映し出すものです。組織診断とか、業績面、あらゆるものがデータとして見えるようになってきています。

ピープルアナリティクスでは情報を3段階に分けています。
基本情報で言えば、先ほど言った年齢や住所、家族構成、入社後の人事評価や研修の履歴、どんな部署を移ってきたかとか。人事の持っている基本情報をレベル1とするなら、レベル1を持っていない人事はいないわけです。レベル2と言っているのがもう少し進化して、わざわざアクティブに取るというものですね。周囲からその人がどう見えているか360度サーベイとか。他にもSPIのような性格適性検査だったり、TOEFLだったり、様々なアセスメントがありますが、人事が何らかの意図を持って調査しているものをレベル2と呼んでいます。レベル3はさらに進化したもので、例えば一人一人の体調やコンディション、モチベーションだったり、顔認証で目の静脈の動きを読み取ったり、脈拍を取ったりもします。
それからマイクロソフトのOffice365や、GoogleのG Suiteなどのコミュニケーションプラットフォームもそうです。日々、メールを送ったり、ファイルを見たり、会議を依頼したり、ビジネスに加勢するツールですが、そういったもののログを使って日頃、どんなコミュニケーションとって、どんなことに興味があるのかといったことが、リアルタイムにわかリます。ここまで行けばレベル3です。あるいは、センサーをつけてどこにいるのか、誰と喋っているのかといった位置情報もありますね。レベル1はどこでもやっていますが、レベル2は、ある程度進んでいる企業で上場企業などでは大体やっているんじゃないでしょうか。レベル3まで行くと、やっているところは一握りだと思いますね。

例えば、レベル1はどこの企業でも持っているとして、持っているということと活用するということは全然違います。あくまで人事業務としてしか使わないので、必要最低限の情報として眠らせていることが多いですね。データの見える化とかデータ活用とかいうのは、レベル3まで入れるとかなり色々できるようになるんですが、残念ながらデータそのものがないという壁があるんですね。レベル2も非常に有用だと思うんですが、そういったものを持っている企業は少ない。あるいは、やったことはあるんだけど継続的にやってないので情報が断片的だったりします。

データがあっても壁、なくても壁

佐々木 あと、グーグルさんとG Suiteを使ったピープルアナリティクスができないかということで、G Suiteを導入している百貨店さんとパーソル総研3社での取り組みの話がありました。今、百貨店業界もなかなか厳しい業態ですから、その百貨店さんも新規事業をどんどんさせてるんですが、例えば、保育園事業を提案した人がいて、そういう事業を考えた人ってどんな人なのか、というのを知りたい場合、個人のログを全部拾い上げていけば分かってしまうんです。G Suiteでその人の履歴をたどっていくと、例えば、3年前にこんなことを着想していたとか、そのために社内の誰だれさんとコンタクトをとって、こんな会話をしていたとか、そういうことまでわかってしまうんですね。
それって完全なる個人情報。それを個人一人一人が、人事に渡していいよってなると、なかなか大きな壁ですよね。いろんな壁があるんです。データがあったとしても壁、なくても壁。それを乗り越えなければならないっていうのは、大きな課題です。

――結局、人を管理するためではなくて、人を活かすためのデータはどうあるべきか、ということですかね? 。他にも企業がデータを活用する上での障壁はありますか?課題意識が乏しいだとか。

佐々木 課題意識はだいぶ上がってきていると思います。なんとか活用できないかなとは思っているんですけど、やはり、さっきの壁ですよね。蓄積していないと、どうしようもない。これから取りましょう、になると、何年も先の話になってしまう。

――パーソル総研のようなところに頼みたいとアクションを起こすのは、やはり社内では解決しづらいということですかね?

佐々木 そういうことですよね。そういうことだと思います。

――外から来て、音頭をとってくれというような。

佐々木 まず、知見がないとできない、ということだと思います。人のアセスメントだということをちゃんと理解していないと。つまりデータの見える化といっているのはアセスメントツールのことです。組織サーベイやエンゲージメントなどもそうですが、アセスメントというものに対する知見がある程度ないと、活用の発想ができないんです。正確にいうと「人材アセスメント」*です。人を見るときに、どういう角度でどういうところを見るのか?とか、どういう特性が人にはあるのか?という知識がない限り、やっぱりデータの活用、取り方ってわからないんです。何をもって何をみればいいのか。結構、この経験、知見がない。人事にもそうした人はいないですし、もちろん現場にいったら、全然そういうことはわからないですよね。

――そこはやっぱり、経営リーダーが中心になって、こういう人物がこれからの経営戦略上必要だからこうしてください、とリーダーシップをとってやらないと変わらない気がしますが、いかがでしょう。

佐々木 変わらないだろうと思います。結局、人事だけだと動かないということも多いです。実際、我々のタレントマネジメントシステムである「HITO-Talent」を導入いただいて4年目のクライアントさんでも「全然、活用してないじゃないの。せっかくHITO-Talentいれてるのにもったいない」ということでご相談をいただいたんです。データ活用に対する経営のリーダーシップはもっと必要ですね。

課題に対して人事戦略をどう描くのか?

――ツールじゃないということですが、体制なんでしょうか? 戦略に対してどういう人が必要なのか、ということをもっと考えていくという。

佐々木 そうですね、上位概念で「人事戦略をどう描いているのか」というところが大事だと思うんです。人事戦略って、事業戦略を推進するためにあるので、たとえば、事業変革だとか、これまでやってきたことを新しくするだとか、いろいろあると思うんですが、結局は、“イノベーション人材”ということですよね。そうなったときにイノベーション人材を選んで育てることが必要なんですが、「自社にとってのイノベーション人材とは何か」という定義がないんです。
ある企業様が既存の事業では立ちいかなくなって、新しい技術を使って、新しいソリューションを開発する会社をつくるんだというご相談を受けたんですが、事業戦略として「新しい事業を作りだすんだ」というのがあっても、それを実現させる人・組織がないんです。だから、これから作るんですが、人事戦略のシナリオがないとだめなんですね。おぼろげでは。それで僕らが、イノベーション人材をまず定義しましょう、ということで、シンクタンクにも協力してもらってその会社のイノベーション人材を定義しました。今度は、「一体、どういう人材がいるのか」ということでデータがないから、何百人分も取ってもらったんですよ。そのデータを抽出して、データ算出して分析して、「どうやら、御社におけるイノベーション人材とはこういう人材です」と。バイネームも出てきて「どうですか?」と経営者に尋ねたところ、納得していました。イノベーティブな事業を創造していくといっても、それを支えていく、実現するための人事というのはすごく脆弱なんですね。

人事とともにあるべき人事戦略のグランドデザイン

――これから導入を検討しようというような企業様に何かメッセージはありますか。

佐々木 まずは、今あるデータがどこまであるのかの把握ですね。我々も、データリストというのを作っていて、初回のお客様には“あるあるチェック”をするんです。結構あるじゃないですかという場合は、それを使っていきますよと。全然ない場合には、これから蓄積していきましょうと。データがあるかないかからスタートする。データというものは、より多く取った方がいいですし、あるんだったら活用したほうがいい、そういう発想をしたほうがいいですと。タレントマネジメントの“箱”だけ導入しても、使いこなせないっていう話を頻繁に聞くんですが、“箱”を導入するにしたって、「人事戦略をどう描いてシステムを使うんですか」に尽きます。本来、シナリオありきなんですけど、箱ありきになっている。そういった点は改善していきたいです。

――まずは課題のところを明確にしないと、というところでしょうか。ご相談いただくにしても。

佐々木 そうですね。何を実現したいのかということと、それに対して人事がどう近づけていくのかという、グランドデザインみたいなものがないと、我々もいっしょになって伴走することはできないですね。

そこを一緒に考えてくださいっていうオーダーもあるので、そこはぜひ一緒に額に汗をかきながら進めていければと思っています。

そうしたニーズは多そうですね。今回のインタビューを通して人事データの有用性や活用の目的がかなり明確になったのではないかと思います。ありがとうございました。

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