5割の人材がミドル・シニア層となる時代。高齢化社会の企業戦略の鍵はミドル・シニア層の活躍にあり

2019年05月07日

65歳以上の雇用が現実化し、企業内のミドル・シニア層の割合は拡大しています。他方、事業構造や人事制度の変革が進む中、社内にあふれるミドル・シニア層の活用に課題を覚える企業も少なくありません。また、この層の活力を高められない状況は社会的にも大きな損失となります。ミドル・シニア人材の活用に向けて企業は何をすべきかをご紹介します。

高齢化時代の人材マネジメントに関するお役立ち資料をご覧いただけます

2021年4月に施行された改正高年齢者雇用安定法により、70歳までの就業機会の確保が努力義務として求められています。多様な個性や能力に応じた就業形態が求められることで、マネジメントにお悩みの方も多いのではないでしょうか。

70歳までの雇用・就業機会の確保を実施される方々に向け、パーソル総合研究所の調査データや実例をもとに作成した「70歳雇用・組織高年齢化時代の人材マネジメントガイド」をお届けします。

人材マネジメント改革の必要性と解決の方向性や、定年延長や制度改革を実施している先進企業の取り組み事例もあわせてご紹介していますので、ぜひご参考にしてください。

資料をダウンロードする（無料）

【課題認識】
ミドル・シニア層の活躍機会をいかに広げるか

ミドル・シニアの最適配置に頭を悩ませる企業

ミドル・シニア層は全労働人口の57%

40～54歳の「ミドル層」、55歳から69歳の「シニア層」のはたらき手の数は全国で、合計3646万7100人、全労働人口の57％を占めています（平成29年就業構造基本調査）。さらに「人生100年時代」が現実化する中、高年齢者雇用安定法の改正など、社会的な動きも相次いでいます。

近年では65歳以上の雇用整備に対する厚生労働省の助成金も設けられました。今後、高年齢のはたらき手がさらに増え、シニア採用の多様化が進むことが見込まれています。組織のボリュームゾーンを占めるミドル・シニア人材の最適活用は、企業の成長力向上にとっても重要性が増しています。

役職定年や配置転換で組織の適正化を目指す企業

他方、ミドル・シニアの活躍機会は必ずしも安泰ではありません。若手の活躍機会を広げるため、あるいは人件費管理の面から、年功序列型で給与や役職があがり続ける企業は減っています。年次（職能）ではなく役割（職務）に応じて給与が増減したり、一定の年齢を迎えた時に管理職の職務を解かれる「役職定年」が導入されるケースも増えてきました。

さらに事業構造転換が求められる企業では、配置転換や早期退職制度が実施されることもあります。その多くがミドル・シニア層を対象にしており、ここで転職を考える、あるいはせざるを得ない人も生じています。

また高年齢者雇用安定法の改正に伴い、65歳までの雇用機会の確保が企業に求められるようになりました。そこで定年後の再雇用制度を導入する企業も増えましたが、その多くのケースでは給与の大幅減が生じています。より良い条件を期待して転職を考えたとしても、ミドル・シニア採用ではなかなか希望する職につけない実態も見られるのです。

ミドル・シニア層の活用は社会的な課題

こうしたミドル・シニア層の置かれた状況において、不遇感から仕事への意欲を保てなくなる人も生じています。「ミドル・シニアの躍進実態調査」（パーソル総合研究所／法政大学石山研究室）での調査によると、役職定年になった人の4割弱がモチベーションダウンしたと答えている他、なんらかのネガティブ面を感じる割合が、ポジティブさを感じる割合の倍にのぼっていました。

こうした転機をネガティブに捉え、意欲を減退させてしまうのは、本人、組織、そして社会にとっても大きな損失と言えるでしょう。培ってきた経験を活かしてミドル・シニア層に活躍し続けてもらうためには、何が必要なのでしょうか。

一企業に閉じないキャリア構築を支援する

社会で活躍し続けられるよう支援することで従業員を守る

経済産業省の『「人生100年時代」の企業の在り方～従業員のキャリア自律の促進～』(平成29年12月)によると、企業の役割は『雇い続けることで守る』から、『社会で活躍し続けられるよう支援することで守る』に変容が求められてきていると指摘されています。

常に変化しながら成長する企業にとって、新卒から定年まで、従業員を計画通りに育成・配置してキャリア構築を保証し続けるのは難しく企業と従業員の「1対1の関係」が永続的ではなくなってきました。これまでの経験を活かして別の組織で活躍する従業員、他で経験したことを自社の事業で活かしてほしい企業など、社外への転進も含めたキャリアパス構築が柔軟に進むことが、これからは求められてきます。

前述の経済産業省の資料では、こうした流れが進む中で企業側がおこなうべきことは、「①キャリア開発」「②リテンションの強化」「③新たな関係性の構築」を進めることだと指摘されています。

キャリアについて考える機会を設ける

「①キャリア開発」とは、自律的なキャリア形成を進めるための働きかけです。たとえばキャリア自律につながる人事制度の整備、視野を広げてスキルアップしていくための研修や出向、副業・兼業容認などはその1つです。

「会社に言われたことだけをやれば定年まで今の会社にいられる」といった思考が仮に従業員にあるとしたら、会社の状況が変わり、急に転進を迫られた時に本人は容易に受け入れられないかもしれません。早くからキャリアを考える機会があるだけでも、変化対応力が高い人材を育てるきっかけになるともいえます。

活躍を促すために働きかける

「②リテンションの強化」は、会社として望むポジションで活躍し続けてもらうための働きかけです。役職定年や配置転換があっても、「会社としてはこういう活躍をしてほしい」という考えがあるはずです。それが伝わらずに勝手に本人がモチベーションを下げてしまうケースも少なくありません。面談や研修によるマインドチェンジ支援や、多様な役割の提示などがあげられます。

社外転進を含めたキャリアパスを魅力的に

これからのキャリアへの関わり方のイメージ
【出典】「『人生100年時代』の企業の在り方
～従業員のキャリア自律の促進～」

「③新たな関係性の構築」は、ミドル・シニア層の社外への転進を支援する中で特に企業側が意識すべきものです。リカレント教育をはじめとした学び直しの機会、経験を応用に変えるためのマインドチェンジ支援、転進先の紹介支援などをしながら、社外転進者を巻き込んだ広いネットワーク形成を目指すことが望ましいでしょう。転進も含めたキャリアパスを魅力的にすることは、採用時の企業ブランディングとしてもプラスに働きます。

変化することを前提にキャリアを考えるか否かで、実際に変化に直面した時の対応には大きな差が出ます。ミドル・シニア期の変化に対して、従業員に積極的に向き合ってもらうためには、企業側にも従来より一歩進んだ働きかけが求められています。

【パーソルのアプローチ】
人的資源の最適化・活性化策から役割転換を
ポジティブに伝えるためのマインドチェンジ研修まで

「役割転換＝ネガティブ」としない、自律的なキャリア形成支援

役職や立場が変わっても能動的に活躍し続けるためには、「会社に与えられた仕事」という意識ではなく「自分にとっての意義」で仕事を捉えられていることが重要です。

前述の「ミドル・シニアの躍進実態調査」によると、躍進しているミドル・シニアは、「仕事を意味づける」「まずやってみる」「学びを活かす」「自ら人と関わる」「年下とうまくやる」という5つの行動特性を共通して持ってることがわかりました。特に「仕事を意味づける」ことは、早くから継続的にキャリア研修や面談機会を設けることで深めていきやすくなります。また、役職定年等の転機を前にした方のマインドチェンジを支援することも有効で、パーソルグループではミドル・シニア世代向け、あるいは30代、40代向けのキャリア研修やワークショップをご用意しております。

事業構造変革に直面し、早期退職優遇制度を設けたり、あるいは様々な事情で雇用調整が必要になった際には、その施策が適切な対応となるよう、多様なサービスを提供しています。

雇用調整など人的資源の最適化策に際して、専門のコンサルティング部隊がその施策や制度のスキーム設計から運用に至る一連の取り組みをサポートしています。また、再就職を希望される従業員の皆さまには、国家資格などを有するプロのキャリアカウンセラーによるキャリアコンサルティングに加え、専任部門による求人企業開拓～求人のご紹介などを通じて、早期・最適な再就職の実現をご支援しています。

パーソルグループでは、再就職支援に関する35年を超える豊富な実績とノウハウをご提供し、法人・個人双方の課題解決に貢献してまいります。