多角化戦略とは？メリット・デメリット・リスクを具体例とともに解説

企業を取り巻く環境は日々変化しており、その変化に対応しながら事業を持続的に発展・存続していくための一つの戦略が、新たな市場で新たな事業を展開する「多角化戦略」です。多角化戦略とは、具体的にはどのような戦略なのでしょうか。

本記事では多角化戦略の基礎知識やメリット・デメリット、多角化戦略の成功例・失敗例、成功させるためのポイント、多角化戦略を取るべき企業、多角化戦略の進め方を解説します。多角化戦略を自社に取り入れるかどうか悩んでいる方は、ぜひ本記事を参考にし、判断のきっかけにしてみてください。

多角化戦略とは？

多角化戦略とは企業が主力事業で培った経営資源・資産を活用し、新たな事業を展開する、成長戦略の一つです。

多角化戦略が注目される主な理由は、経済の停滞や不安定な国際情勢、消費者のニーズの多様化などが挙げられます。このような状況下で安定して収益を上げ、企業として成長するためには、新たな収益基盤を作ることが選択肢の一つとして考えられるため、多角化戦略が注目されています。

アンゾフの成長マトリクス

多角化戦略は、経営学者のイゴール・アンゾフが提唱した理論「アンゾフの成長マトリクス」にて、成長戦略の一つの柱として位置付けられました。ここからはアンゾフの成長マトリクスについて、具体的に解説します。

アンゾフの成長マトリクスでは、下記のように戦略を4つの戦略に分類しています。

「市場浸透戦略」は、既存製品の認知度向上や既存市場でのシェア拡大を狙う戦略です。具体的な施策には、広告宣伝の実施や低価格の実現などが挙げられます。

「新製品開発戦略」は、製品のブランドや価格のバリエーションを増やすことで、他社との差別化を図る戦略です。既存市場のニーズを調査し、新規製品を顧客に認知してもらうためのプロモーション活動が必要です。

「新市場開拓戦略」は、新たな市場へ既存製品を投入し、シェア拡大を狙う戦略です。国内展開していた製品を海外に展開するケースや、法人向けに展開していた製品を家庭向けに展開するケースなどが挙げられます。

「多角化戦略」は、前述の通り、新たな事業を展開する戦略です。新規市場を捉えるためのマーケティング活動と新規製品の開発が必要なため、他の戦略と比べて難易度が高いといわれています。

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多角化の類型

多角化戦略は、戦略の方向性などの観点から下記の4つに分類できます。

「水平型多角化戦略」とは自社の技術を生かし、既存市場と類似する市場で新製品を展開することです。例えば、牛乳メーカーが新たにヨーグルトの生産を開始するケースです。現在保有するノウハウや設備、流通経路をそのまま活用できるのが特徴です。

「垂直型多角化戦略」とは既存市場の上流や下流に当たる分野を開拓する戦略のことです。既存製品とは関連性が低い製品を、新たな技術を活用して開発することになります。例えば、飲食店を経営している企業が、食材を生産するための農園事業を開始するケースです。

「集中型多角化戦略」とは既存製品と関連性が高い製品を開発し、新たな市場に展開する戦略です。例えば、カメラを製造するメーカーが、フィルム事業で培った技術を生かして医療機器の製造を始めるケースです。自社の技術を生かすことで、新たな市場において競合他社との違いを打ち出せるのが特徴です。

「集成型（コングロマリット型）多角化戦略」は、既存製品との関連性がほとんどない製品を開発し、新たな市場で事業を展開する戦略のことを指します。例えば、コンビニエンスストアを展開する企業が金融事業を始めるケースです。

多角化戦略のメリット

新たな市場で新たな事業を始める多角化戦略には、どのようなメリットがあるのでしょうか。ここでは多角化戦略を取り入れるメリットを3つ解説します。

収益の拡大が期待できる

前述の通り、多角化戦略では新規事業に参入するため、収益の拡大につながる可能性があります。事業が軌道に乗り、新たな収益基盤として機能すれば、企業のさらなる成長・安定が見込めるはずです。

事業の成長には段階があり、事業の立ち上げ後は、徐々に収益を伸ばしていきますが、ある程度まで成長した後は、成熟期に入り、成長率は落ち着きます。成熟期に同じ事業に経営資源を投入しても、事業を始めて軌道に乗り出したときと比較すると、収益の拡大は見込めません。そこで軸となる事業が成熟期に入るタイミングで新規事業を展開することで、事業の成長サイクルを複数作ることができるため、一定の成長率を保ち続ける可能性が高まります。

リスクを分散できる

法改正や新技術の登場、顧客ニーズの変化などの影響で、既存事業を取り巻く環境は常に変化しています。一つの分野のみで事業を展開している場合、その分野の景気が悪くなると、企業全体の収益低下につながってしまいます。そこで複数の事業を多角的に展開していれば、一つの事業に悪影響が出ても、他の事業で収益を伸ばすことで収益悪化を防げるでしょう。

また、一つの事業を縮小したり撤退したりする場合でも、事業を多角化していれば、縮小・撤退する事業の経営資源を他の事業で活用できます。

シナジー効果（相乗効果）が期待できる

シナジー効果（相乗効果）が期待できる点も、メリットの一つです。シナジー効果とは、複数の事業が相互に作用し合い、高い効果をもたらすことを指します。既存事業の生産技術やノウハウを新規事業で活用したり、新規事業で得られた知見を既存の事業に生かしたりすることで、シナジー効果が生み出されます。

“シナジー”はアンゾフが著書で使用したことで、ビジネスシーンにおいて使われるようになった概念です。アンゾフはシナジー効果について、下記の4種類を挙げています。

• 販売シナジー：販路や売り場を共同で利用し、業務効率化を図ることで生まれる効果
• 生産シナジー：原料や生産技術、機械などを共同で利用することで生まれる効果
• 投資シナジー：原料の共同在庫活用や工場設備の共同利用、研究成果の転用などで生まれる効果
• 経営シナジー：経営者・管理者の経営能力やスキルを共有することで生まれる効果

多角化戦略のデメリット・リスク

多角化戦略には、メリットだけではなくデメリットやリスクも存在します。前述のメリットと、これから解説するデメリットやリスクの双方を理解した上で、自社で多角化戦略を行うべきかどうか判断してください。

一定のコストが発生する

多角化戦略を行う場合は、前述の通り新規市場の開拓や新規製品の開発が必要なため、短期的にマーケティング活動や製品開発などへ投資することとなり、一定のコストが発生します。

さらに、新規事業が収益の柱になるまでには、時間がかかるケースが多いでしょう。多角化戦略を始める際は、一定費用の確保が必要です。

損失拡大の可能性がある

多角化戦略には、損失拡大の可能性も考えられます。前述の通り多角化戦略を行うと、収益の拡大が見込めます。しかし事業を取り巻く環境変化の影響を受けると、当初は収益が見込めると判断して始めた事業でも、収益が低下してしまう場合もあるでしょう。

また、複数の事業を展開することで経営効率が悪化してしまうと、損失の拡大につながる可能性が高くなります。多角化戦略を行うと、単一事業を展開する場合よりも、管理に必要なリソースが大きくなります。そのため自社のリソースを把握し、一定の経営効率を保てるのかどうかを検証した上で進めることが重要です。

企業ブランドが不明瞭化する場合がある

企業ブランドが不明瞭化するリスクがあることも注意すべき点です。単一事業のみ展開している企業であれば、顧客に明瞭なイメージを持ってもらえます。しかし多角化戦略で複数の事業を展開すると、顧客は「この企業は結局何をしている企業なのか？」と疑問を抱いてしまい、築き上げてきたブランドが不明瞭化してしまう可能性があります。

また高級志向のブランドが多角化戦略によって低価格帯の別事業を展開するなど、顧客の持つイメージとは異なる方針を取ると、企業ブランドの価値が低下するかもしれません。新規事業を展開する際は、顧客が抱く企業ブランドのイメージに配慮すると良いでしょう。

多角化戦略が成功している企業事例

ここからは多角化戦略が成功している企業の具体例を挙げ、どのような戦略を実行し、どのような結果が出たのか解説します。成功事例を知り、自社の戦略立案に役立ててください。

ソニーグループ：本業を軸に多角化を推進

ソニーは本業の電気製品を軸に、グローバルな視点を持って多角化を進めました。

1965年3月にアメリカ電子計測器メーカーのテクトロニクス社との合弁会社である、ソニー・テクトロニクスが誕生。オシロスコープの製造・販売から始め、電子計測器類や光学用機器など、さまざまな機種の製造・販売を実施しました。その後電池事業にも参入し、アメリカ大手化学メーカーのUCC社との合弁会社である、ソニー・エバレディを設立しています。計測器・電池共に、最初は合弁した会社の製品を売っていましたが、販売する中で技術やノウハウを蓄積し、合弁会社で独自の製品を作れるようになるまで成長を遂げました。

ほかにもソニーはレコードや保険、化粧品、スポーツ用品など、電気製品とは異なるジャンルの事業を展開し始めます。社内外からは他業種への参入について賛否両論がありましたが、経営陣は「今後の成長を見込んだ分野であり、国際的にニーズがあればプラスになるはずだ」と発信し続けました。結果的に誕生した新会社は、ソニーグループの経営の柱となり、多角化に成功しました。

楽天グループ：M&Aにより多角化を推進

楽天はM&A（合併と買収）により多角化を進めています。

楽天は1997年2月に設立し、同年5月に楽天市場のサービスを開始。2000年に株式の公開を行い、上場で得た資金でM&Aを進めました。例えば2003年に旅行サイトを運営していたマイトリップ・ネット株式会社を買収し、その後楽天トラベルと統合しています。他にもディーエルジェイディレクト・エスエフジー証券株式会社（現在の楽天証券株式会社）を子会社化するなど、さまざまな他業種の企業とのM&Aを進めました。

楽天はこの多角化戦略によって作ったビジネスモデルを「楽天経済圏」と呼び、顧客の金融と消費の両方を支える戦略を続けています。

多角化戦略が失敗した企業事例

ソニーや楽天のように多角化戦略が成功した企業もありますが、多角化に失敗したケースもあります。

例えば飲食店を経営する企業が、事業の急成長に伴いあらゆる業態の新店舗を出店したところ、人材育成が進まず、収益が落ち込んでしまいました。さらに、資金繰りが悪化してしまい、破産するまでに追い込まれています。

また、前述したシナジー効果が発揮されず、多角化戦略が失敗した例もあります。既存の事業と新規事業が相互作用を生まない場合、見込んでいた収益が得られない可能性があります。

他にもM&Aを行った後の管理体制を十分に考慮できておらず、経営状況が悪化してしまったケースもあります。自社とは管理体制が異なる企業をM&Aで取り込むときは、どのような体制に変更すれば良いのか、事前に考えておくことが求められます。

多角化戦略を成功させるためのポイント

多角化戦略を成功させるためには、押さえておくべきポイントがいくつかあります。ここでは3つに絞り解説します。

企業理念に沿って進める

まずは、企業理念に沿って多角化戦略を進めることがポイントです。

企業理念とは「企業がなぜ存在するのか」「何のために企業が事業を行うのか」を示す、会社経営の行動指針となる概念です。新規事業が企業理念に沿わないものであれば、社員がどの方向に向かって事業を進めたら良いのか、分からなくなってしまいます。多角化戦略で新規事業を展開する際は、企業理念に基づいているのかを考え、慎重に進めるのが良いでしょう。

ミニマムスタートでリスクを小さく

多角化戦略を成功させるには、ミニマムスタートでリスクを小さくすることが重要です。事業を新たに始めるときは、前述の通り一定のコストを要します。大きな事業を一気に進めてしまうと、失敗したときのリスクが大きくなり、既存の事業にも悪影響を与えてしまうかもしれません。

そのため、自社の経営資源を見極め、できるだけ少額から投資を始めるのがおすすめです。新規事業の成長度合いに応じて、経営資源を投入すると良いでしょう。

既存事業と関連のある事業からスタートする

多角化戦略を成功させるには、既存事業と関連のある事業からスタートすることも重要です。基盤となる事業と関連性の高い事業であれば、ハイリスクハイリターンな状態からのスタートではなくなり、自社に蓄積されてきた技術やノウハウを生かせます。シナジー効果も生まれやすく、成功に結びつく可能性は高まるはずです。

たとえ既存事業と近しい事業であっても、シナジー効果が生まれなければ、失敗してしまう可能性があります。シナジー効果が見込めなければ、他社のノウハウを活用できるM&Aを検討するのも一つの手段です。

多角化戦略を取るべき企業とは？

多角化戦略を取るべきかどうか、判断基準が分からない方もいるかもしれません。そこで多角化戦略を取るべき企業とはどのような企業なのか、解説します。

まずは収益の面で、既存事業の成長率が大きく見込めなくなった企業です。既存事業に投資を続けるよりも、新たな事業を始めた方が、収益が上がり、今後の成長も見込める状態であれば、多角化戦略を取るべきでしょう。

また必要以上の資金や設備、人員を抱えている企業も、初期投資を比較的容易に行えるため、多角化戦略を取るべき企業だといえます。

上記の例に当てはまる企業の方は、ぜひ多角化戦略を検討してみてください。

多角化戦略の進め方

では、具体的にどのように多角化戦略を進めたら良いのでしょうか。その方法は大きく分けて3つあり、自社に適した方法を取ることが大切です。それぞれの方法について解説します。

自社で進める

1つ目は、自社で進める方法です。自社の経営資源を活用し、自社で事業を立ち上げます。前述した多角化戦略の類型の中では水平型多角化戦略を取る際に向いている方法で、自社内で完結するため、スケジュールなどのコントロールがスムーズにできる点がメリットです。

ただし後述する他の方法と比べ、立ち上げるまでに時間を要することや、社員から独創的な事業案が生まれにくいことなどがデメリットとして挙げられます。

他社とのアライアンスで行う

2つ目は、他社とのアライアンスで行う方法です。新規事業の立ち上げに必要とされる経営資源や技術、ノウハウを手に入れる目的で、他社と業務提携をすることによって多角化戦略を進めます。また資本提携を行い、コストを分担することも可能です。垂直型多角化戦略や集中型多角化戦略に向いているといわれています。

他社とのアライアンスで行う方法は自社だけで進める方法に比べ、短期間で多角化戦略を進められるのがメリットです。加えて万が一新規事業に失敗してしまった場合も、提携先とリスクを分担できるので、損失を抑えられる点もメリットといえます。

ただし複数の企業が一つの事業に関係してくるため、各部門での調整がより複雑になることや、アライアンスが解消となった際に他社にノウハウが流出してしまう可能性がある点などはデメリットといえるでしょう。

M&Aで行う

3つ目は、M&Aで行う方法です。多角化戦略におけるM&Aは必要な事業を行っている、競合優位性の高い企業を自社に取り込むために行われます。その事業において地位を確立している企業を取り込むことで、自社の早期成長が見込めるでしょう。M&Aは集成型多角化戦略を取るときに向いているといわれています。

ただし競合優位性を持つ企業を取り込むのには、相当のコストがかかる点に注意が必要です。また2社の統合による経営体制の再構築が必要な点も考慮すべきです。

まとめ

多角化戦略は既存の事業で培われた技術やノウハウ、経営資源などを生かし、新たな市場に進出し、新たな製品を売り出す戦略です。多角化戦略には4つの種類があり、どのような市場や製品を選ぶかによって、取るべき戦略が異なります。多角化戦略を行うことで、収益の拡大やリスク分散、既存事業とのシナジー効果が期待できます。

多角化戦略を取る際は、自社にマッチする多角化戦略が何かを考えることが重要です。本記事で解説したメリット・デメリットや成功させるためのポイントを押さえた上で、自社でどのような方向性の多角化戦略を実行するのか、検討してみてください。