戦後日本の働く価値観をアップデートする。“はたらくWell-being”とは？

西村：今日は、日本国内のローカルな会社におけるはたらき方を紐解きながらWell-beingを考えたいと思っています。そのためにお三方それぞれに違った視点を示してもらいたく、岡村さんには「地域における良い企業とはなんだろうか」という観点を、嘉村さんにはティール組織を含めた「良い組織の在り方」について、そして、北林さんには「長い歴史のある地域における市場の捉え方の変化」に関してお聞かせいただけると嬉しいです。では早速ですが、北林さん、三輪素麺のお話からお願いできますか。

北林：三輪素麺とは、奈良県桜井市で作られる素麺のことで、毎年ご神託によって価格を決めることになっているんです。神主さんらによる「ト定祭（ぼくじょうさい）」という場でその年の値段が発表されるというのが特徴的で、価格を決めるために市場やユーザー動向といった観点とはまったく別の、神に問うて従うという仕組みが残っています。
起源は1300年ほど前だとされているのではっきりわかるものではないのですが、僕の個人的な解釈を含めたお話をすると、三輪素麺はこの手法によって「より良いかたちで、資本主義のちょうど良い落としどころにたどり着いた」、と言えると思います。たとえば素麺の価格や利益を一部の企業が寡占してしまうと市場の成長として良くないですし、過当競争になりすぎて品質が落ちてしまったり、お互いが憎しみ合うのも良くありません。そこで三輪素麺は神様への捧げ物であると位置付け、ある種、絶対的な中立的存在である神様に良い塩梅を出してもらうようにした。それによってこれほど連続的な性質を持てたのではないか、と考えています。
実際、神意は問うものの、中間の価格については関係者で取り決めてあり、神事ではその中間価格より高い「高値」、もしくは「中値」の通り、あるいは中値よりも安い「安値」のいずれかが書かれた紙で結果が決まるというものです。ご神託がある程度は心理的指針にはなりますが、厳密に市場価格を決定づけるものではないんですよね。それでも神様に聞く、という体を取ってみんな従わざるを得ない状況を半ば強引に作り出しているわけです。
現代の資本主義でいえば、会社同士でどんどん競争させて勝ち残ったところがまた競争を繰り返すといった方法が良しとされていますが、日本の限られた資源では、最終的に品質を落としてしまったり、市場も供給も安定しません。取り返しようのない価値は、神様への捧げものであると考える、というのが三輪素麺の文化そのものです。文化は可能性であり、それがなくなると地域コミュニティが崩壊したり、地域の産業が立ち行かないことにもなるでしょう。競争は適度に行いながら仲間同士の支え合いは継続する。三輪素麺にとってそんな程よいバランスを上手く見つけたのが現在のご神託という形なんだろうというのが僕の解釈です。

西村：続いて、文化のことを伺いたいと思っているのですが、北林さん、嘉村さんの話にもあったように、企業の挑戦やクリエイティビティは文化の形成にも寄与しています。本来、新しい文化の誕生は経済成長とも一体だと思うのですが、最近ではなぜか「経済があると文化が廃れる」もしくは「文化的な事をしていると儲からない」といった、両立できないと言われることがあるのはなぜだと思いますか。

北林：経済とは本来、世の中を良くして民を救う「経世済民」のことでした。そして文化とは、そうした経済の結果、生まれるもの、残ったものでもありました。つまり、世の中をうまく回す中でみんなが習慣として始めたものが、良い習慣として残り、文化として確立されるんです。そのために重要なことは、経済の規模をいかに適正で抑えていられるか。もしも経済が暴走してしまうと、いい文化を残すために必要な人々の心の豊かさや穏やかさ、純粋な楽しみなどが一切内包されていない経済になってしまい、文化が生まれないんですね。
これは、世の中を支えるための信頼が欠かせないことを示しています。このお店はちゃんとしているなと頭で考える部分と、信頼できるなと心で感じる信頼があって、両方があって初めて買い物をしますよね。心で感じることで、相手との関係性も築かれていく。三輪素麺のお祭りに参加している人同士が仲間だと感じたり、潰しあいになる相手ではないと信じられるからこそ、大切なノウハウを共有したり切磋琢磨できる信頼関係が醸成されていくのではと考えています。

西村：すごく難しいなと感じるのは、相手との世界観が異なっている時のコミュニケーションです。たとえば三輪素麺のような文化や価値観が全くなかった人は、新しく輪に入っていけるものでしょうか。

北林：例えば僕が住んでいる京都には、今宮神社の前に一文字屋和輔（一和）というあぶり餅屋があるんですね。1000年も前からそこでご商売をされているのですが、もしも彼らが門前を出て百貨店のテナントに移ったり、あるいは、僕が新規参入者として、あぶり餅の味を真似して門前にお店を出しても、いずれも失敗するでしょう。もしかしたら保存料を使って長期保存できるよう工夫したら一時的にはお土産として儲かるかもしれませんが、それでも数年で潰れると思います。なぜならその仕事の意味が違うから、そして文化の意味がそこにないからですね。一文字屋和輔（一和）には、1000年かけて神社や地域との間に築いてきた、あぶり餅屋としての関係性が確固として存在しています。お参りしたらその場であぶり餅を食べる、という文化が人々に組み入れられているわけです。もしかしたら一見、お金儲けとして下手くそに思える人もいるのかもしれませんが、でも彼らはおそらく次の1000年だって続くと感じさせる。文化なのか経済なのか、どちらとも割り切れないで、もう切り離せないものにまで昇華した存在なのだと感じています。

西村：なるほど。ここで岡村さんにお聞きしますが、長い間続けている企業としては、ただ続けるだけでなく何か新しいものにしていく必要も日頃からお考えだと思います。その時にこうした、長い間守られ続けられてきた意味を潰さない、ということについてどうお考えでしょうか。

岡村：僕が思うに、さきほど出た「コール」を聞ける人や、前例なき創業者のような存在がいる間は、存続が目的になっても良いと思うんです。それは続けるという必要な役割であり、その時点では、会社を残すことや続けることが目的でもいい。問題はそうした存在がいなくなった後にどうするか、です。もしも、すでに体系化されてその会社のミッションが浸透した継承者たちが、その役割を果たしていこうとするのであれば、やはりまた同じ理由で、継続することを目的にしてもいいでしょう。しかし、人が変わればそれも難しいことなんですね。上辺だけで存続を企業の目的にするべきではないはずです。
経営における「コール」を聞く立場と「マネジメント」の両方をできるか否かは、組織上のナンバーワンとナンバーツーの違いと似た構図があります。決して能力の問題ではなく、どこまでいってもナンバーワンとナンバーツーでは見ている景色が違うんですね。極端にいえば、サラリーマン的な出世を重ねて経営者になった人が「コール」を聞けるような人材になるのかどうか、がテーマとなるでしょうね。

西村：今のお話も含めて「家業」について少し伺いたいです。嘉村さん、もしも家業で自律分散型にできた場合、後から参入した仲間も同様の価値観でいられるためには、何を大事にすべきでしょうか。それともう一つ、今の岡村さんの話にもあったナンバーワンとナンバーツーのような、役割分担を円滑にするものは何だと思いますか。

嘉村：どちらの質問にも共通すると思うのですが、先ほどもお伝えしたような、組織において大いなる目的を尋ねるソース役の存在とは、「その組織がもつ本当に創造的で深い可能性が何であるか」に常に最大限の可能性を意識している人なんです。ディーペスト・ポテンシャル（Deepest Potential）とも呼ばれていて、例えば何百年も続いている組織というのは、わざわざ続けることを目的にしなくても、ソース役が継続する可能性を最大限意識すればそれだけでいい。なぜなら、同業他社が数十年の歴史しかなく、自分たちが100年続いている組織なのであれば、歴史を活かすことがその組織にとっての圧倒的な価値であるからです。
それと同時に、社会は常に変化を続け、可能性の形が変わっていくのも事実です。特に現代は未知の可能性は膨らんでいます。デジタル社会となって、仮に200年企業であっても「継続」だけでなく「進化」も視野に入れソース役がコールに耳を済ませ、より一層意味の大きな一歩を踏み出すことが求められるような時代になりました。しかし経営者の中には、ディーペスト・ポテンシャルを意識したりコールを聞く行為において、いわば自己完結してしまっていることがあります。一人だけで考えてしまっているということです。大切なのは社内での対話を増やすこと、例えば日頃からお客さんとの接点が多い現場の従業員と対話し、社会の変革を肌で実感するなど、現場と意見交換することは重要です。組織のDNAを共有しあったもの同士は、対話を重ねれば重ねるほどに奥深い価値観を共有できるはずです。
もう一つ、近年のマネジメントにおいて、細分化や分業はまるで世紀の発明かの様にもてはやされ、そのことによる現場の痛みや誇りに対する直接体験が減ってしまいました。しかし体験がないと自ら考える人は少なくなってしまいます。管理部門や開発部門もただ情報処理をするだけではなく、何をしたらお客様に喜ばれるのか、現場関係者はどんな気持ちでいるのかなど、一緒にお客さんのところに行くなどして自分で考えるために必要な体験の機会を増やすことが大切です。
それと最後に、意思決定の機会を作ってあげることも重要です。日本の会社は上司による承認システムをとっているところがほとんどです。せっかく現場が自分で考えたとしても、最後は上の判断で決めるとなると、他人任せになってしまう。あまりに上司が意見を採用しない場面が増えると現場は積極的に考えることもなくなっていきます。だから積極的に現場判断で決めることをしてもらったほうがいいです。決めることは重たい行為ですから、徹底的に考えるはず。深く考えることで視野の広がりが生まれます。当然多少の失敗やカオスは起こるかもしれませんが、ある程度のことは見守りながら、決定の機会を増やす組織構造ができあがることで、自然とソース役が現れてくることもあります。また、マネジメントにおける「実験と標準化」と言われる考えですが、ゼロベースの実験によってイノベーションが起こり、組織の成長や安定化にはマニュアル作りやプロセスをシステム化するといった標準化が重要という考え方です。両方のバランスが非常に重要なのですが、今の経営においては過度に標準化に重きが置かれており、現場で実験する機会が減ってしまっているというのが課題であるとも言えるでしょう。

西村：ではここから社員のWell-beingについてお聞かせください。北林さんには「組織の目的性にマッチした社員のWell-beingを実現していくためにどんな組み合わせ」があるといいのか、嘉村さんには以前分類していただいた組織のWell-bingについて、さらに「社員のWell-bingの考え方」のことを、そして岡村さんには、自社や他社問わず、社員から信頼される組織の目的のあり方やコミュニケーションなど「社員からの信頼形成」についてお聞かせいただけますか。

岡村：僕自身がすごくいいと思う会社は、家族主義的な経営をされていて、信頼がベースにある会社です。例えば京都の株式会社ロマンライフもそうした会社なんですが、社員さんたちがちゃんと守られている自覚や、自分たちのことを考えてもらえていると感じる信頼関係が確立しています。顧客満足のためには「まずは社員が満足していること」とはよく言われますが、その相互関係がしっかりされているなと感じますね。

西村：確かにそうですね。では嘉村さん、Well-beingな会社5分類のことをお話いただけますか。

嘉村：良い会社と言われる在り方は時代によっても変わりますし、いよいよ完全なる正解の「良い会社」は存在しない時代に突入してきているように感じます。そこで今まで話してきた中で浮かび上がってきている会社の特徴を5つの分類にしてみました。まず1つ目は、はたらく人たちがちゃんと適材適所にいて、明確に仕事の内容やフローが示されていること。自分が何をすれば良いかわからないといった不安や、貢献できているかどうかわからないという実感のなさを解決できる会社です。続いて2つ目は、キャリア志向の従業員に対してどんどん評価をする会社です。がんばっただけの評価をきちんとしてもらえて、それによってさらにはたらく幸せが感じられたり、出世することでより挑戦しがいのある仕事ができるなど、キャリアアップにおける自己実現を構造的にデザインしている会社がこれにあたります。3つ目は、はたらく人の感覚をドライな人間関係ではなく、仲間や家族のように、人生の大半を一緒に過ごすような気持ちで大切にし、組織のカルチャーを育みながらはたらく組織。近年とても増えてきたと思いますが、それは、先ほどの成長志向のような貢献も素晴らしいことである一方で、個人主義的になりすぎて職場の関係性を軽視してしまった弊害もあった反動でもあるのかもしれません。4つ目は多様な価値観を受け入れあえる組織です。そもそも人間とはもっと多様な趣味趣向、特性や価値観をもっているのだから、仕事中に個性を横に置いておくのではなく、遠慮なく出し合って生かし合う方が良い、という考え方が背景にあります。そして、5つ目は、「何のために私たちは集まるのか」という志のような思いを大事にする組織です。元々この世に会社というものが生まれた原点のような考え方で、こうした志を共にできることで人生の幸せを感じられる、ある種、高尚な目的をみんなで共有できている組織が一旦成り立つと、指示命令は必要なく、自律分散的に動くようになります。自己裁量が大きくなって、より創造的にはたらくことができるんですね。現代ではこうした5つのWell-beingのタイプが見えてきたと思います。